如何設(shè)計(jì)你的績效管理體系

在很多公司中，獲得最高獎勵(lì)的往往是那些非?？煽?，并且能夠完成目標(biāo)的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。

要想成為高績效組織，不但要在信任的基礎(chǔ)上設(shè)立“遙不可及”的目標(biāo)，還要能夠激發(fā)員工潛能，幫助他們拓展自身能力，并給予不同績效的員工恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)和獎勵(lì)。許多企業(yè)都希望自己成為高績效組織，但并不一定都能成功。翰威特的研究發(fā)現(xiàn)，那些高績效的企業(yè)不但改變了傳統(tǒng)的績效管理機(jī)制，重新設(shè)計(jì)了更加務(wù)實(shí)和實(shí)用的績效管理體系，并且為員工創(chuàng)造了能夠發(fā)揮最大潛力的環(huán)境。

超越常規(guī)，制定“遙不可及”的目標(biāo)

在寶潔， 具有潛質(zhì)的員工會被推向“關(guān)鍵職位”——充滿機(jī)會和挑戰(zhàn)的（跨界）工作任務(wù)。在這種環(huán)境下，員工不得不積極思考如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，這使得寶潔成為有名的“創(chuàng)新中心”。高績效人才往往對那些能夠拓展他們的才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣，因?yàn)樵谶@種充滿“刺激”的環(huán)境里，他們必須批判性、創(chuàng)造性、戰(zhàn)略性地思考問題，這樣能夠發(fā)揮他們最大的潛力。因此，高績效的首要推動因素就是工作的挑戰(zhàn)性和成就感。

在很多公司中， 獲得最高獎勵(lì)的往往是那些非?？煽?，并且能夠完成目標(biāo)的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。因此，那些設(shè)定了積極的目標(biāo)的員工，雖然為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是由于沒有達(dá)到預(yù)期，他們實(shí)際上會因這些目標(biāo)而受到懲罰。這種工作環(huán)境使得人們紛紛將目標(biāo)設(shè)低，以提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標(biāo)的行為，與高績效的環(huán)境格格不入。

為了取得高績效，企業(yè)的目標(biāo)必須超越利用現(xiàn)有條件就可以達(dá)到的水平。正如通用電氣前CEO杰克?韋爾奇曾說的：“我們發(fā)現(xiàn)在追求那些看似不可能的東西時(shí)，我們實(shí)際上都達(dá)成了不可能的目標(biāo)；即使我們無法完全實(shí)現(xiàn)這種不可能的目標(biāo)，我們也能比預(yù)期做得好很多。”這種不可能的目標(biāo)，就是韋爾奇所提出的延展目標(biāo)。在這種思想的指導(dǎo)下，通用電氣為其員工設(shè)定了較激進(jìn)的目標(biāo)，并賦予他們充分的自由來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產(chǎn)品、服務(wù)、顧客體驗(yàn)和商業(yè)模式等都具有原創(chuàng)性。

高績效的組織還需要建立起一種確保追求高目標(biāo)的人不受到懲罰的機(jī)制。為此，企業(yè)必須改變原有的評價(jià)和獎勵(lì)機(jī)制，尤其是高級管理人員的思維習(xí)慣及領(lǐng)導(dǎo)方式，使他們明白：企業(yè)要獎賞的是那些真正有價(jià)值的行為。這就要求管理者不但要徹底改變以完成任務(wù)為終極目標(biāo)的觀念，而且要以更加寬廣的視角來看待業(yè)績，除了關(guān)注目標(biāo)完成的情況，還要關(guān)注員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、解決困難和爭創(chuàng)佳績的勇氣。

激發(fā)員工潛能

英國維珍集團(tuán)的董事長理查德?布蘭森認(rèn)為，維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會喜歡和你打交道。”而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)“你需要的，是那些擅長激勵(lì)、激發(fā)別人最大潛能的人”。高績效的企業(yè)注重培養(yǎng)經(jīng)理人管理績效的能力。在這些企業(yè)中，經(jīng)理人的角色與其他企業(yè)有著顯著的差異——他們并不是在傳統(tǒng)的命令、控制模式下進(jìn)行微觀管理，而是業(yè)績教練，是幫助開發(fā)員工潛能和創(chuàng)造力的合伙人。

根據(jù)翰威特的一項(xiàng)調(diào)查顯示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，績效管理機(jī)制發(fā)揮效用的最大障礙在于經(jīng)理人缺乏對績效管理的指導(dǎo)能力。大部分企業(yè)期望管理者掌握更有效的技能以激勵(lì)員工提升業(yè)績，并對他們進(jìn)行直接而真誠的反饋。因此，經(jīng)理人實(shí)際上處在一個(gè)中間位置——他們要指導(dǎo)員工，幫助員工成長；同時(shí)又是領(lǐng)導(dǎo)的“執(zhí)行者”。那么，如何才能扮演好這個(gè)雙重角色呢？在與員工開展關(guān)于績效的對話前，經(jīng)理人最好先理清思路，明白哪些是員工不用做的，哪些是應(yīng)該開始做的，或者做多少等等。

業(yè)績評價(jià)更貼切

有時(shí)，業(yè)績評價(jià)體系也會傳遞一些錯(cuò)誤信息。在傳統(tǒng)的“5分制”評價(jià)體系中，大部分員工（業(yè)績穩(wěn)定者）的得分都比表現(xiàn)最佳者低2分，這在不經(jīng)意間會挫傷他們的積極性。因?yàn)檫@些“表現(xiàn)既不是最好，也不是最差的”員工會認(rèn)為，即使他們做得很棒，也只是拿到一個(gè)“C”而已。那么，企業(yè)能不能建立一種廣泛適用的能夠評價(jià)員工貢獻(xiàn)并且激勵(lì)他們的業(yè)績評價(jià)體系？在這一評價(jià)體系下，要能夠使激勵(lì)表現(xiàn)不佳者繼續(xù)努力提升業(yè)績，使業(yè)績穩(wěn)定者獲得成就感，并且給予少數(shù)表現(xiàn)優(yōu)異者以殊榮和認(rèn)可。

一家美國生物技術(shù)公司想破解這個(gè)難題。在引入傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)和獎勵(lì)機(jī)制之后，這家公司內(nèi)部逐漸滋生了保守和諷刺的風(fēng)氣，甚至影響到了對業(yè)績評價(jià)的客觀性和真實(shí)性。管理者認(rèn)為，有必要對業(yè)績評價(jià)體系進(jìn)行變革了。這家公司重新構(gòu)建了評價(jià)體系，取消了“C”等評價(jià)，還給績效評價(jià)的等級賦予了更貼切的名稱：表現(xiàn)卓越（授予那些有突破性貢獻(xiàn)的員工）、表現(xiàn)優(yōu)秀（授予那些業(yè)績穩(wěn)定的員工）、繼續(xù)努力（授予那些有潛質(zhì)但仍需努力的員工）。這些名稱向大部分員工（獲得中等評價(jià)，即表現(xiàn)優(yōu)秀者）傳遞了一個(gè)信息：他們對企業(yè)成功有著重要貢獻(xiàn)，不可或缺。

提供“恰當(dāng)”的獎勵(lì)

激勵(lì)員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對他們達(dá)到或超越目標(biāo)給予認(rèn)可和贊賞。傳統(tǒng)的犧牲大多數(shù)員工利益來獎賞最優(yōu)秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經(jīng)不適用了。因?yàn)樵诟呖冃Лh(huán)境里，獎勵(lì)要投向那些關(guān)乎企業(yè)盈利能力的人，即明星員工、業(yè)績穩(wěn)定者以及一些重要人物。

另外， 很多企業(yè)的補(bǔ)助政策都沒有將薪酬與績效充分掛鉤。在預(yù)算約束的限制下，企業(yè)往往覺得要想在不同業(yè)績的員工之間拉開薪酬差距的空間并不大。但是薪酬的差距對于持續(xù)創(chuàng)造較好的業(yè)績卻是非常必要的，因?yàn)檫@種差距可以激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。

引導(dǎo)員工拓展自身能力

如今，扁平化的企業(yè)結(jié)構(gòu)使得很多人自身的成長和為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值并不必然促進(jìn)其職位的晉升。所以企業(yè)應(yīng)該戰(zhàn)略性地管理每項(xiàng)工作的發(fā)展空間，引導(dǎo)員工將注意力集中在在各種工作及經(jīng)歷中拓展自身能力，并為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

高績效企業(yè)能夠準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的成長機(jī)會，并且將人才配置到對企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展最有價(jià)值的崗位上。我們的一個(gè)客戶設(shè)計(jì)了專門的表格，清晰地說明了企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整，以適應(yīng)關(guān)鍵職位的技能要求，并為員工描繪了日益重要的技能的藍(lán)圖，以促使員工培養(yǎng)這些技能。

此外，管理者在幫助員工實(shí)現(xiàn)成長和發(fā)展的同時(shí)，還必須經(jīng)常思考以下問題，以做出適時(shí)的調(diào)整：

這項(xiàng)工作是否具備足夠的綜合性和完整性？從事它的人能否在一定時(shí)期內(nèi)看到工作成果？

這項(xiàng)工作是否有顧客？除了管理者之外，是否還有其它個(gè)人或組織應(yīng)被視為從事這項(xiàng)工作的員工的顧客？

員工在工作中或從顧客那里是否能夠得到工作質(zhì)量的直接反饋，從而及時(shí)改正和完善？

這項(xiàng)工作是否為員工提供了足夠的決策權(quán)，使員工能夠選擇完成工作和應(yīng)對復(fù)雜情況的最佳方式？

建立信任的基礎(chǔ)

在高績效環(huán)境里， 管理者與員工之間是一種開放的、互相信任的關(guān)系。的建立沒有捷徑，信任是建立高績效組織的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。不過，有5個(gè)C可以幫助建立這種關(guān)系：

清晰(Clarity)，能夠明確、清楚地預(yù)期未來將發(fā)生的事情，明白個(gè)人的工作如何與組織的目標(biāo)相一致。

承諾(Commitment)，要履行自己的諾言。

關(guān)切(Caring)，要全身心投入，在與別人真誠、親切談話的時(shí)候不要做其他分心的事情。

交流(Communication)，要向各個(gè)層次的員工提供恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)信息，使他們覺得自己是局內(nèi)人。在AES公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略信息是可以自由共享的，而且公司鼓勵(lì)員工提出自己的看法。谷歌邀請員工參加每周的“感謝周末光臨”(TGIF)會議，企業(yè)的創(chuàng)立者會與員工分享一切信息，包括財(cái)務(wù)、營銷以及產(chǎn)品開發(fā)等；員工還通過博客記錄工作活動，討論相關(guān)議題，分享信息。