如果一家公司想知道自己表現(xiàn)如何，可以詢問的渠道有很多，比如，客戶、股東、商業(yè)媒體和金融分析家們都非常樂意分享他們對此的看法。但是，公司是否真的愿意傾聽來自本公司員工的心聲則是另一回事了。
工業(yè)制造商伊頓公司（Eaton Corp.）就很想聽到員工的真實心聲。幾年前，公司使用21種語言對其分布在全球的55,000員工進行了調查，調查的領域包括商業(yè)道德、價值觀、員工敬業(yè)度、員工關系、管理層工作效率及戰(zhàn)略愿景等。為了推動調查的順利進行，伊頓使用了專精員工調研事務的公司Kenexa的軟件。
“員工的反饋對我們的工作真的很有促進作用，它們其實已構成我們的商業(yè)戰(zhàn)略、財務或繼任計劃的一部分。”伊頓的人力資源副總裁庫克（Susan Cook）說，“員工反饋對于幫助公司檢查和改進業(yè)務運作方式是至關重要的。‘伊頓員工調查’不再是一個人力資源項目，而是一個運營工具。”
盡管伊頓90%的下屬公司都有正式或非正式的獎勵計劃，但一些接受調查的員工并不同意“當我把工作做好時，我就能得到獎勵”這一說法。
為此，公司開發(fā)了一套全球的認可和獎勵計劃。這套計劃利用網(wǎng)絡技術，為主管提供獎勵體系培訓，并允許全體員工參與到獎勵流程中。主管能夠根據(jù)一般的標準，在其職權范圍內，及時對出色完成工作的員工進行切實的獎勵。zhl
另外，當員工想向同事表達對其工作表現(xiàn)的贊賞之情與謝意時，也可以及時在網(wǎng)上轉達。
怡安顧問公司（Aon Consulting）的高級副總裁斯奈德（David Snyder）認為員工調查能夠改變一個企業(yè)。然而，如果公司的態(tài)度和實際實施的政策之間不匹配，就無法改善生產力。他說：“企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是：了解現(xiàn)狀，弄清楚需要怎么做才能推動變革。”
這也是許多企業(yè)越來越想解決的一個困境。在過去的半個世紀，雖然員工調查形式各異，但它已成為公司的一個“必修課程”了。它主要關注的是了解員工的真正想法，然后制定相應的公司政策，并正確地貫徹執(zhí)行。
“近年來，各行各業(yè)都興起了員工調查熱。”斯奈德說道。
然而，更多并不總意味著更好。雖然網(wǎng)絡技術使公司在進行復雜的員工調查時容易多了，還是有許多企業(yè)對此力不從心。例如，有些公司的調查問題設計不當，或沒有充分利用反饋回來的信息。有些公司則設計了太多的調查問題，令員工不堪負荷，又或者是曲解了調查結果，從而導致錯誤的行為。比如，單純根據(jù)員工的意愿而引進一項新的福利制度，而不考慮這對公司是否是最有利的。
“員工調查流程中可能存在許多誤區(qū)，”埃森哲人力服務績效業(yè)務的中級合伙人本頓（James Benton）說，“有必要對此制定一些規(guī)范。”
現(xiàn)在，越來越多的組織對員工調查流程提出質疑。其實，如果運用得當，員工調查有利于企業(yè)確認組織目標和現(xiàn)行政策之間的差距。同時能幫助企業(yè)提高員工保留率，減少曠工率，并促進生產力、客戶服務水平和員工士氣的上升。它還有助于管理層與員工之間的信息溝通。
結合組織目標 開展員工調查
職場調查始于20世紀40年代。當時，大部分企業(yè)都把調查視為民意測驗，目的是為了得到一些基本的信息反饋，如員工對公司及工作是否滿意等。專門為企業(yè)提供員工調查服務的Clear Picture公司的總裁伯華德（Marc Berwald）說：“但是很大程度上，那些反饋信息都未得到有效利用。”
近年來，員工調查已日臻完善。它已經不僅僅具備一些基本的用于安撫員工情緒，或預測大致結果的工具了。通過在調查中提出合適的問題，企業(yè)便可能更好地了解員工動向。
例如，員工滿意率低或對公司不信任經常會導致出勤率低或員工流失率高的后果。
“應該把員工滿意度與組織目標結合起來。”運用市場調研手段進行職場調查的公司Insightlink Communications的總裁格雷（Robert Gray）說。
開展有針對性的員工調查是BCE Corporate Services的必修功課之一，它是電信服務商Bell Canada的控股公司。其高級顧問金尼茨（Siegie Kinitz）說：“調查所得數(shù)據(jù)能推動公司決策的制定，并帶來不同凡響的變化。”BCE自1998年就開始利用網(wǎng)絡技術在全球開展員工調查。每年，它都會給公司的60,000員工發(fā)出一份調查問卷，通過使用量綱人口統(tǒng)計分析法，公司能以不同方式對不同的員工團體進行調查。
例如，BCE可能會對在公司服務了5年以上（含5年），年齡超過30歲的女員工就職位調動進行調查，其結果可能與針對新入職的女員工所做的調查得出的結果截然不同。
金尼茨說，公司現(xiàn)行的調查體系是經過一次次詳細的焦點小組討論才制定出來的，這樣公司才可能了解對員工和管理層都很重要的關鍵問題是什么。在進行了數(shù)周的分析研究后，BCE設計出84個問題，分別歸類于10多個調查項目下。這些項目包括自主權、工作的挑戰(zhàn)性、信息共享、對公司發(fā)展方向的信心和對公司領導層的信任度等。
人力資源部門及其他部門都對調查問卷的內容給出了意見，并協(xié)助設計出最重要的問題。每年都有大約5%的問題會發(fā)生改變。“但一些核心問題要保留，這很重要，這樣可以有一個衡量的標準，據(jù)此了解趨勢的走向。”金尼茨說。
除了在全球開展員工調查外，BCE每季度還會進行脈動調查（pulse survey），以衡量員工對企業(yè)各項規(guī)劃和政策的態(tài)度。比如，他們是如何看待提前退休制度的，他們覺得公司的溝通工作做得如何。如果把員工調查與外部的基準數(shù)據(jù)、員工評論結合起來，它將有助于改進公司的各項規(guī)劃和行動，使之更好地適應公司的發(fā)展需要。zhlzw.com 中華勵志網(wǎng)
例如，幾年前，BCE在員工的強烈要求下，把公司導向的福利制度改為靈活的福利制度。
引進基于網(wǎng)絡的調查體系使員工對調查的反饋率由65%提高至80%，甚至85%。“最終目的是為了提高客戶滿意度和股東價值，”金尼茨說，“隨著時間的推移，我們已看到了公司在員工調查中各項得分的提高，而這又直接轉化成了盈利。”
根據(jù)調查結果 挖掘深層原因
格雷認為，一切始于提出合適的問題。古語有說：垃圾進，垃圾出。“如果問題設計不當，過于含糊或過于細化，調查都不可能取得有意義的數(shù)據(jù)，”他說。最好的員工調查不只將注意力局限于發(fā)現(xiàn)某個問題，或進行某項革新上，還致力于挖掘令員工產生不滿情緒的深層次的原因。
“員工也許會對工資不滿意，但可能不是由于實際的工資水平所致，而另有其他原因，”格雷說，“或許是人力資源部沒有做好員工的溝通工作，沒向員工說明公司的薪資水平是很有競爭力的。”
當然，設計針對性強的問題只是第一步，另一個挑戰(zhàn)是讓員工接受調查，并有效利用他們給出的反饋。盡管有些公司借助激勵制度或比賽方式來調動員工的參與積極性，但是，許多公司發(fā)現(xiàn)，當調查問卷設計得體，所得信息也使用得當時，讓員工借調查之機分享他們的看法，并由此影響公司的未來發(fā)展方向，就是給他們的最好的獎勵了。有些公司把員工對調查的反饋率張貼在各個部門。“這是提高員工積極性的一種方式。”伯華德說。
在員工調查上，伊頓公司的表現(xiàn)相當出色。負責人力資源規(guī)劃的經理布什（Michael Bush）說，盡管當時許多員工尚無個人電腦，但是2003年的員工調查反饋率仍然達到96.3%。因為伊頓為此設立了專門的場所，使員工能夠在公司規(guī)定的時間內接受調查。
公司在調查問卷中羅列了很多聲明，讓員工選擇是認同它還是否認它。例如，“我很少考慮換家公司工作”，“我很樂意推薦朋友或家人來伊頓任職”，“我為能在伊頓工作而感到驕傲”等。
通過了解員工對這些聲明的反應，公司開始著手整理自身的優(yōu)勢和不足。然后，領導層會與相關的團隊坐在一起，共同探討可能的改進措施。
布什說，根據(jù)調查結果，公司對很多計劃都進行了相應的改動，包括績效管理、獎勵和認可制度、費用補助、培訓制度以及溝通體系等。
有效利用信息 開啟機會之門
“如果你認為員工調查對公司很重要，你就必須愿意對此進行投資，愿意讓員工在上班時間完成調查問卷。”埃森哲的本頓說。對于那些并不是每個員工都擁有個人電腦的公司來說，可通過電子資訊站（kiosks），或像伊頓公司一樣，設立專門的場地進行員工調查。根據(jù)具體情況，員工調查可在任何地方進行，費時從一刻鐘到一小時不等。
許多員工反映在電腦上比在紙上回答調查問卷更有安全感，因為電腦無法識別他們的筆跡。自從在20世紀90年代運用網(wǎng)絡技術進行員工調查以來，員工參與率一直在穩(wěn)步上升。十年前，65%的參與率已經相當可觀。如今，低于75%的參與率就只能視為一般。伯華德說一些公司正在設法讓員工參與率達到99%。
隨著調查技術的日臻完善，分析和報告體系也得到相應的完善。過去幾年中，一些公司頻繁地開展員工調查，然后把調查結果丟給管人力資源的人，而他們并未準備好去真正利用這些數(shù)據(jù)。如今，很多優(yōu)秀的公司都會借助分析師—如BCE的高級顧問金尼茨—對調查結果進行分析，因為他們往往能很好地利用這些信息。這些企業(yè)還利用相關軟件來制作針對性極強的調查結果報告。
比如在BCE，所有的中層經理都會收到一份為他們量身定做的報告，報告中談及的是與其工作相關的問題和事務。公司每年都會推出3,500多份這種特制的報告。
有些公司會把調查結果公布在自己的門戶網(wǎng)站上，并根據(jù)高層管理者、中層經理、一線員工和各個不同的部門及員工團體的具體需要，給他們提供量身定做的調查結果報告。這樣，員工就只會收到與之工作相關的特定信息。比如，IT部會知道不同年齡段的員工對電腦和技術持什么態(tài)度，人力資源部可以知道員工對薪資福利政策有何意見。zhlzw.com 中華勵志網(wǎng)
格雷說，公司對在有些領域得出的調查結果并沒有好好利用，比如員工離職調查。雖然幾乎每家公司都會與離職人員面談或發(fā)出調查問卷，但很少有公司會真正利用這些信息。
盡管閑置這些信息并不會帶來多大的危害，但公司卻會由此而錯失一些機會。要調整公司的政策，以應對諸如壓力、緊張、員工流失（例如，一個拿著高薪且在企業(yè)很受尊敬的員工出去另找東家了）等問題并不是件容易的事情。
如果員工調查進行得當，將有助于把員工滿意度、態(tài)度數(shù)據(jù)與公司內部的基準、衡量指標—如更高的生產力、經濟價值—聯(lián)系起來。最終，它們會為企業(yè)開啟新的機會之門。斯奈德說：“這給大家提供了更有效開展工作所需的信息和工具。”
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