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當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，要想占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，保持企業(yè)穩(wěn)定高速的發(fā)展，必須深刻理解人力資源為企業(yè)第一重要資源的理念，而企業(yè)的發(fā)展，對(duì)人力資源管理必須上升到戰(zhàn)略高度的要求越來越急切，人力資源必須以戰(zhàn)略性的思維去構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，并不斷開發(fā)戰(zhàn)略性人力資本。那么戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐應(yīng)如何落于實(shí)處？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些模式？應(yīng)運(yùn)用哪些系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略管理工具？這是公司高管、直線經(jīng)理和HR人員必須面對(duì)和解決的重大現(xiàn)實(shí)問題。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來企業(yè)變革，很多大型知名企業(yè)規(guī)模也越來越大，卻為什么危機(jī)重重？根據(jù)《世界經(jīng)理人》的*調(diào)查，70.5%的企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管控能力，特別是戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵點(diǎn)把握不清晰，44.8%的集團(tuán)無法通過總部職能部門對(duì)子公司進(jìn)行有效管控。之所以產(chǎn)生這樣的短板，就是因?yàn)檫@些置身于新商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，還沒有捕捉到集團(tuán)管控的變化，還沒有找到有效的協(xié)同方法與發(fā)掘資源、配置資源的能力。
集團(tuán)管控的核心要義指大中型公司總部或高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好地適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)發(fā)展的管理需求。集團(tuán)化管控策略運(yùn)用恰當(dāng)與否，是企業(yè)能否更好地梳理內(nèi)部關(guān)系、分配部門權(quán)力進(jìn)而擴(kuò)張的關(guān)鍵。根治管控問題，必須深入了解企業(yè)管理中存在的問題、母公司如何對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控，總部公司的權(quán)力邊界如何劃分、什么樣的組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的要求、管控結(jié)構(gòu)可以通過怎樣的方式協(xié)調(diào)行動(dòng)等。世紀(jì)名家講堂特邀中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授許玉林、中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家白萬綱與您分享。
課程大綱
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的人力資源管理    主講：許玉林 9月17日（早9點(diǎn)-晚5點(diǎn)）
1)中國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
2)公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略
3)平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略
4)人力資源與非人力資源管理者在人力資源管理中的角色定位
5)成功高效的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)與規(guī)劃
6)企業(yè)組織演變
7)不同的管理模式顯示不同的管理特性
8)企業(yè)增長(zhǎng)強(qiáng)迫組織調(diào)整
9)管理觀念與企業(yè)組織設(shè)計(jì)
10)哪種組織的功能與職責(zé)是必要的
11)集權(quán)與分權(quán)的不同組織設(shè)計(jì)
《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的集團(tuán)管控》 主講：白萬綱9月18日（早9點(diǎn)-晚5點(diǎn)）
一、互聯(lián)網(wǎng)化對(duì)管控的沖擊
1、集團(tuán)為什么管控—集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)和效益到底何在
1)適應(yīng)跨行業(yè)，跨區(qū)域，跨所有制背景下的發(fā)展
2)高杠桿化，高平臺(tái)化，高共享化
2、互聯(lián)網(wǎng)化對(duì)管控的沖擊—互聯(lián)網(wǎng)化帶來了怎樣的挑戰(zhàn)與悖論
1)去中心化沖擊了管控原有的中心化
2)商業(yè)民主化沖擊了管控的平臺(tái)化，頂層化
3、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下為什么尤其需要管控---不是簡(jiǎn)單的授權(quán)，激勵(lì)，一線自主就可以了
1)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不能靠破舊立新，不能搞休克式療法
2)大中型集團(tuán)的運(yùn)作核心仍然是母子權(quán)力沖突，不能搞簡(jiǎn)單的信任授權(quán)
3)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)仍然需要強(qiáng)大的市場(chǎng)壓力傳遞，還不能靠創(chuàng)新?lián)纹鹗袌?chǎng)
二、互聯(lián)網(wǎng)化的集團(tuán)化運(yùn)作
1、互聯(lián)網(wǎng)化的集團(tuán)會(huì)怎么運(yùn)作---集團(tuán)躲不開互聯(lián)網(wǎng)化，且遭遇了巨大挑戰(zhàn)或?qū)擂?br /> 1)對(duì)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的響應(yīng)及參與產(chǎn)業(yè)重構(gòu)
2)集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)化變革
3)集團(tuán)邊界的突破與重構(gòu)
4)集團(tuán)運(yùn)作模式的重構(gòu)
2、互聯(lián)網(wǎng)化背景下集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)八步法---怎么應(yīng)對(duì)，是優(yōu)化還是徹底再造？
第一步：管控戰(zhàn)略（針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)作的頂層設(shè)計(jì)）
第二步：構(gòu)建新管控體系的基礎(chǔ)工作（做好進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的準(zhǔn)備，調(diào)整好接口，構(gòu)建型進(jìn)入新時(shí)代，而非妥協(xié)性，漸變型進(jìn)入）
第三步：拿什么管（新挑戰(zhàn)下的組織架構(gòu)與組織各層次的新定位）
第四步：如何管(新管控模式如何構(gòu)建，如何體現(xiàn)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)化的應(yīng)對(duì)與駕馭）
第五步：管控模式的應(yīng)用（針對(duì)不同互聯(lián)網(wǎng)化程度，如何在母子公司關(guān)系上，站在更高層面上統(tǒng)一我們所面對(duì)的一攬子矛盾與悖論）
第六步：組織如何支撐（新背景下總部改造與子公司改造）
第七步：管什么，到什么程度（互聯(lián)網(wǎng)背景下，母子公司新關(guān)系下的管控子體系）
第八步：體系如何運(yùn)作（新背景，新管控下，新場(chǎng)景下的管控體系運(yùn)作）
三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下集團(tuán)管控的展開和應(yīng)用
價(jià)值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來形成對(duì)子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組