PBL銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升的難題解決實(shí)戰(zhàn)
講師：梁啟明 瀏覽次數(shù)：2564
課程描述INTRODUCTION
銀行管理培訓(xùn)
· 人事總監(jiān)· 培訓(xùn)經(jīng)理· 人事經(jīng)理
培訓(xùn)講師：梁啟明
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
銀行管理培訓(xùn)
【課程背景】
PBL，基于問題的學(xué)習(xí) (Problem-based Learning)，1969年由教授Barrows在加拿大的麥克馬斯特大學(xué)首創(chuàng)，目前已成為國際上較流行的一種教學(xué)方法。此方法與傳統(tǒng)的教學(xué)法有很大的不同，強(qiáng)調(diào)以學(xué)生的主動(dòng)學(xué)習(xí)為主，將學(xué)習(xí)與工作問題掛鉤，使學(xué)習(xí)者投入于問題中；在授課的過程中，以學(xué)員為中心設(shè)置情境，引導(dǎo)學(xué)員掌握解決問題的方法。
【課程收益】
提升支行管理者管理員工與有效運(yùn)營網(wǎng)點(diǎn)的能力；
幫助支行管理者掌握解決支行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展問題的能力；
提升支行管理者掌握網(wǎng)點(diǎn)營銷業(yè)績提升的能力；
【課程大綱】
第一部分：金融改革下銀行行業(yè)間的競爭態(tài)勢與競爭出路
1、金融改革下的銀行間競爭態(tài)勢：
1、1 各大銀行間的相對(duì)平衡的競爭態(tài)勢
——導(dǎo)入同類銀行的的競爭模擬演練（如外資銀行、國有銀行、股份制銀行、城市銀行）
——導(dǎo)入不同類銀行間的競爭案例
1、2各大同類銀行間的平衡競爭態(tài)勢的原因分析
1、3新時(shí)期下金融服務(wù)方案式營銷變得起來越難：
——列舉公司銀行公司客戶的要求：喜歡對(duì)比、期望值高、不忠誠、越來越理性
1、4競爭對(duì)手銀行針對(duì)于我們的營銷策略：
——價(jià)格戰(zhàn)、政策戰(zhàn)、資源戰(zhàn)、捆綁戰(zhàn)、關(guān)系戰(zhàn)、策反戰(zhàn)等等
1、5對(duì)公銀行公司客戶經(jīng)理在營銷過程中處在“被動(dòng)挨打”的局面
——在同質(zhì)化產(chǎn)品、同質(zhì)化的政策、白熱化的競爭、同樣的營銷手段下銀行公司客戶經(jīng)理的出路
2、建立支行網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢競爭力：五力模型
2．1、優(yōu)勢競爭力之一：提升行業(yè)發(fā)展的趨勢力；
2．2、優(yōu)勢競爭力之二：提升內(nèi)核能力的推動(dòng)力；
2. 3、優(yōu)勢競爭力之三：提升客戶需求的價(jià)值力；
2、4、優(yōu)勢競爭力之四：提升競爭手段的差異力；
2、5、優(yōu)勢競爭力之五：提升盈利模型的業(yè)績力；
第二部分、銀行支行網(wǎng)點(diǎn)營銷思維的觀念轉(zhuǎn)變
第一章、金融改革下銀行支行網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的策略思維
1、應(yīng)對(duì)直接融資工具的多樣化對(duì)公司業(yè)務(wù)帶來的挑戰(zhàn)
2、金融脫媒的趨勢下支行網(wǎng)點(diǎn)的應(yīng)對(duì)方法
3、如何挽留與保有優(yōu)質(zhì)客戶資源的流失;
4、應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的零售業(yè)務(wù)和存款業(yè)務(wù)的影響；
5、處理社區(qū)銀行帶來的小微信貸和零售業(yè)務(wù)的影響；
6、同業(yè)競爭加劇下商業(yè)銀行對(duì)公對(duì)私的營銷策略；
7、支行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型以應(yīng)對(duì)客戶需求的多元化；
8、制定基于區(qū)域的行業(yè)發(fā)展情況的支行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展策略；
第二章、如何推動(dòng)支行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績轉(zhuǎn)型：
1、提升銀行支行網(wǎng)點(diǎn)的金融營銷業(yè)績
2、讓客戶滿意并留住客戶的策略
3、管理好麻木與問題網(wǎng)點(diǎn)員工
4、提練并形成銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升模型
5、建立應(yīng)對(duì)銀行支行網(wǎng)點(diǎn)的全面轉(zhuǎn)型的操施
第三部分、銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合化的營銷難題的深度分析與解決：
第一節(jié)、銀行支行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)難題的實(shí)戰(zhàn)解決：
1. 到銀行支行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的人員多，人員分流不及，導(dǎo)致客戶服務(wù)不到位。
2. 銀行支行網(wǎng)點(diǎn)人員匹配數(shù)量少，工作量大，很難兼顧服務(wù)與營銷兩個(gè)方面的工作。
3. 銀行支行網(wǎng)點(diǎn)自助終端使用率低，電子渠道和網(wǎng)銀應(yīng)如何有效地進(jìn)行推廣以減輕銀行支行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)壓力。
4. 服務(wù)VS營銷沖突：一方面上級(jí)的金融業(yè)績指標(biāo)分配過重，另一方面銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的工作繁重，往往導(dǎo)致服務(wù)沒做好，銷售也沒做好。
第二節(jié)、銀行支行網(wǎng)點(diǎn)營銷效率難題的實(shí)戰(zhàn)解決
1. 客戶對(duì)銀行推出的新金融產(chǎn)品感知度低、難以接受。
2. 銀行支行網(wǎng)點(diǎn)銷售能力不足，不懂得如何挖掘客戶的金融需求，當(dāng)客戶拒絕后不知道如何繼續(xù)銷售。
3. 在提升銀行支行網(wǎng)點(diǎn)的影響力方面，只能是守株待兔，因?yàn)椴荒苤鲃?dòng)出擊。
4. 理財(cái)產(chǎn)品因?yàn)楫a(chǎn)品成熟度不夠和處在市場培育期，大部分客戶的需求度不大。
第三節(jié)、銀行支行網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域影響難題的實(shí)戰(zhàn)解決：
1．如何提升銀行支行網(wǎng)點(diǎn)的營銷效率？
2．如何提升銀行支行網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)域影響力？
3．如何處理銀行支行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)與營銷的矛盾？
4．如何提高銀行支行網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)域輻射影響力？
5．如何推進(jìn)銀行支行網(wǎng)點(diǎn)與其它渠道營銷效能聯(lián)動(dòng)？
第四節(jié)、銀行支行網(wǎng)點(diǎn)人員管理難題的實(shí)戰(zhàn)解決：
1． 如何管理不同類型的銀行網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)員工？
2． 如何與不同類型的銀行員工溝通？
3． 如何培養(yǎng)員工的服務(wù)與營銷的能力？
4． 如何有效地激勵(lì)員工引導(dǎo)其達(dá)成網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)？
5． 如何協(xié)調(diào)員工之間的矛盾？
6． 如何提升銀行網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力與執(zhí)行力？
第五節(jié)、銀行支行網(wǎng)點(diǎn)綜合化難題的實(shí)戰(zhàn)解決：
1、如何解決網(wǎng)點(diǎn)功能不全，對(duì)客戶的服務(wù)范圍窄；
2、如何解決業(yè)務(wù)單一影響客戶服務(wù)與拓展的問題；
3、解決網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公與對(duì)私柜員忙閑不均，影響客戶體驗(yàn)的問題；
4、解決網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)動(dòng)不夠，業(yè)務(wù)之間產(chǎn)品交叉銷售、資源整合力度不足的問題。
5、解決網(wǎng)點(diǎn)客戶不斷變化的多元化的金融服務(wù)需求；
第四部分 銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升的標(biāo)桿方法的借鑒學(xué)習(xí)
1、 外資商業(yè)銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升的標(biāo)桿方法：
——桿桿學(xué)習(xí)1：花旗銀行銀行網(wǎng)點(diǎn)顧問式的專業(yè)化金融解決方案服務(wù)
——標(biāo)桿學(xué)習(xí)2：香港匯豐銀行銀行網(wǎng)點(diǎn)個(gè)性化的服務(wù)管理
2、 五大商業(yè)銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升的標(biāo)桿方法：
——桿桿學(xué)習(xí)1：廣州工行的電子渠道應(yīng)用的引導(dǎo)技巧
——標(biāo)桿學(xué)習(xí)2：中山建行的大堂經(jīng)理前置的營銷案例
——標(biāo)桿學(xué)習(xí)3：上海中行的銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合化營銷案例
——標(biāo)桿學(xué)習(xí)4：深圳農(nóng)行銀行網(wǎng)點(diǎn)分區(qū)分類管理
3、 股份制銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升的標(biāo)桿方法：
——桿桿學(xué)習(xí)1：招商銀行的銀行網(wǎng)點(diǎn)的差異化服務(wù)管理
——標(biāo)桿學(xué)習(xí)2：光大銀行的網(wǎng)點(diǎn)“金融早市”和“理財(cái)夜市”
——標(biāo)桿學(xué)習(xí)3：廣發(fā)銀行以銀行網(wǎng)點(diǎn)為中心的信用卡銷售影響
4、各銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升難題的案例分析與方法總結(jié)
5、各銀行支行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿案例與成功案例手冊
第五部分、銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升難題的解決工具篇——網(wǎng)點(diǎn)問題解決工具與方法
1. 銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績難題解決的技巧工具：
& 麥肯錫問題解決方法——以假設(shè)為前提，以事實(shí)為依據(jù)，進(jìn)行結(jié)構(gòu)化論證；
2. 銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績難題解決的結(jié)構(gòu)化論證舉例
3. 銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績難題的解決與價(jià)值方法庫的形成：
2、 1基于銀行支行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績難題的PBL問題深度研討
3、11基于問題的PBL研討階段一：講師引導(dǎo)
& 講師進(jìn)行針對(duì)性的引導(dǎo)和講解
& 分析與呈現(xiàn)各種針對(duì)難題的解決思路的優(yōu)劣
& 提出解決方案的具體標(biāo)準(zhǔn)和具體要求
3、12基于問題的PBL研討階段二：不做輪子
& 各組組織者發(fā)動(dòng)學(xué)員收集、整理、歸類方法庫
& 共享自己的方法庫
& 跨小組交流并分享自己的方法庫
3、13基于問題的PBL研討階段三：小組工具研討
& 運(yùn)用麥肯錫問題解決工具分析各種原因、主要原因、解決對(duì)策
& 掌握解決工具的應(yīng)用
3、2匯總課程的重要成果——
1、 建立網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升的工具庫
2、 設(shè)計(jì)出多樣化的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升的解決方案
3、 總結(jié)出銀行支行網(wǎng)點(diǎn)各類難題解決的方法庫
4、 總結(jié)與匯總支行網(wǎng)點(diǎn)的標(biāo)桿實(shí)踐案例；
5、 提煉形成創(chuàng)新性的銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績提升的解決模式；
第六部分 總結(jié)與回顧
銀行管理培訓(xùn)
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