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中小企業(yè)投融資培訓(xùn)課程

課程大綱：
第一部分 對(duì)外直接投資概述
一、總論
從上世紀(jì)七、八十年代開(kāi)始的計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，被稱(chēng)為是一次“信息革命”，它的出現(xiàn)像一場(chǎng)力量無(wú)與倫比的颶風(fēng)，掃蕩了市場(chǎng)中的藩籬與鴻溝。從此，用《紐約時(shí)報(bào)》專(zhuān)欄作家佛里德曼的話講：“世界變平了”。
世界是平的，意味著在今天這樣一個(gè)因信息技術(shù)而緊密聯(lián)系的互聯(lián)世界中，世界本身已變成了一個(gè)大網(wǎng)絡(luò)、大工廠。各國(guó)都變成了這個(gè)工廠中的一個(gè)個(gè)車(chē)間，原先概念意義上的一國(guó)壟斷工業(yè)生產(chǎn)的那種“世界工廠”已經(jīng)不復(fù)存在。
在這個(gè)*的“大工廠”中，各國(guó)根據(jù)資源稟賦、比較優(yōu)勢(shì)進(jìn)行國(guó)際化分工，并根據(jù)自己在分工中的位置取得相應(yīng)的利益。
二、對(duì)外直接投資的主要形式
（一）綠地投資
案例：中興通訊
（二）跨國(guó)并購(gòu)
案例：聯(lián)想并購(gòu)IBMPC
 三、全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個(gè)先決條件
在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)趨于全球化的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)僅僅進(jìn)行區(qū)域性（如華東地區(qū)）資源整合的企業(yè)與一個(gè)能在國(guó)家范圍內(nèi)整合資源的企業(yè)無(wú)法相提并論；同樣，一個(gè)能在一個(gè)國(guó)家范圍內(nèi)整合資源的企業(yè)很難與一個(gè)具有全球資源整合能力的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng), 是否具備在全球范圍內(nèi)有效整合資源的能力已經(jīng)成為*企業(yè)的一個(gè)必備條件。 
縱觀全球成功的*企業(yè)，大都是具有全球有效整合資源能力的跨國(guó)公司或企業(yè)集團(tuán)。在全球范圍有效地進(jìn)行資源整合已成為跨國(guó)大企業(yè)集團(tuán)打造產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要特征。 
這個(gè)思路同樣可以應(yīng)用在國(guó)家層面，比如說(shuō)，與德、日、英、法比較，*能夠成為當(dāng)今*的超級(jí)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，是與其國(guó)家和企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)有效整合高級(jí)人才資源分不開(kāi)的。 
四、“全球整合企業(yè)”是 21 世紀(jì)的新型商業(yè)模式
改變了傳統(tǒng)定義中“跨國(guó)公司”的戰(zhàn)略、管理和運(yùn)作模式，在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)、合作創(chuàng)新、匯攬專(zhuān)才，并把價(jià)值帶給客戶(hù)。 
如果要獲得全球競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)首先必須具備高瞻遠(yuǎn)矚的全球視野，匯聚全球的高端人才、前沿知識(shí)和技術(shù)、先進(jìn)的流程等能力，用跨越式發(fā)展、“以強(qiáng)制強(qiáng)”的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)。 
國(guó)家邊界越來(lái)越不能劃定企業(yè)思想或?qū)嵺`的界限了。
案例： 勢(shì)科技公司是一家真正的超國(guó)界公司
五、企業(yè)“走出去”是經(jīng)濟(jì)全球化快速發(fā)展的時(shí)代要求
進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)深入發(fā)展，世界各國(guó)逐漸認(rèn)識(shí)到對(duì)外開(kāi)放、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)對(duì)于促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略意義。
中國(guó)企業(yè)“走出去”既是經(jīng)濟(jì)全球化快速發(fā)展的時(shí)代要求，也是中國(guó)改革開(kāi)放和企業(yè)發(fā)展的客觀需要。
中國(guó)企業(yè)走出去不僅僅是一種主動(dòng)行為。中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，也是“為了未來(lái)的生存作準(zhǔn)備”，由于中國(guó)市場(chǎng)的巨大吸引力和跨國(guó)公司的紛紛進(jìn)駐，中國(guó)企業(yè)在“自家門(mén)口”亦面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。
中國(guó)也將其快速發(fā)展的開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)更加緊密地融合在一起，中國(guó)在積極“引進(jìn)來(lái)”的同時(shí)，中國(guó)的一批優(yōu)秀企業(yè)也正積極地“走出去”。1997年，黨的十五大提出“要努力提高對(duì)外開(kāi)放水平”，第一次明確提出“鼓勵(lì)能夠發(fā)揮我國(guó)比較優(yōu)勢(shì)的對(duì)外投資，更好地利用國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”。1998 年中共十五屆二中全會(huì)上明確指出：在積極擴(kuò)大出口的同時(shí)，要有領(lǐng)導(dǎo)有步驟地組織和支持一批有實(shí)力有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)走出去、到國(guó)外去，主要是到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠。” 這正式拉開(kāi)了我國(guó)企業(yè)“走出去”的序幕。
為響應(yīng)國(guó)家戰(zhàn)略，中國(guó)許多優(yōu)秀的企業(yè)，如海爾、華為、TCL、吉利等企業(yè)已率先走出國(guó)門(mén)，開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，正逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際化轉(zhuǎn)型。更多的中小企業(yè)由于自身的發(fā)展需要，也開(kāi)始逐步進(jìn)行對(duì)外直接投資，“走出去”已成為我國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中發(fā)展壯大的必然選擇。然而，我們不得不承認(rèn)，在“走出去”的過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)對(duì)于“走向哪”、“怎么走”等問(wèn)題并沒(méi)有清晰和深入的認(rèn)識(shí)。而對(duì)國(guó)外投資環(huán)境、市場(chǎng)信息沒(méi)有足夠的了解，將嚴(yán)重影響企業(yè)“走出去”的決策與步伐，也將導(dǎo)致投資風(fēng)險(xiǎn)加大，海外投資成功率降低。
六、全球外國(guó)直接投資的*趨勢(shì)
（一）2012年全球FDI增速放緩
（二）中期前景：謹(jǐn)慎樂(lè)觀
（三） 所有主要經(jīng)濟(jì)組別的FDI流入量均有所上漲
（四）發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體推動(dòng)全球?qū)ν庵苯油顿Y攀升
（五）并購(gòu)增長(zhǎng)但綠地投資仍占主導(dǎo)
（六）初級(jí)產(chǎn)業(yè)與服務(wù)業(yè)FDI形勢(shì)好轉(zhuǎn)
（七）主權(quán)財(cái)富基金有可能投資發(fā)展
（八）跨國(guó)公司手中的大規(guī)?，F(xiàn)金儲(chǔ)備仍未轉(zhuǎn)化為投資
（九）發(fā)展中國(guó)家排名不斷上升
 
第二部分中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資
第一章中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的理論與實(shí)踐創(chuàng)新
一、中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資新發(fā)展 
二、中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資面臨的新挑戰(zhàn) 
三、中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資理論創(chuàng)新 
四、中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資實(shí)踐創(chuàng)新 
五、中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資需要強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營(yíng) 
六、中國(guó)對(duì)外投資需要完善支持服務(wù)體系
第二章中國(guó)現(xiàn)階段對(duì)外直接投資的發(fā)展方略
一、區(qū)位與產(chǎn)業(yè)選擇
（一） 能源和原料導(dǎo)向
（二） 市場(chǎng)導(dǎo)向
（三） 技術(shù)導(dǎo)向
（四） 成本導(dǎo)向
二、中國(guó)現(xiàn)階段發(fā)展對(duì)外直接投資應(yīng)注意的問(wèn)題
（一） 不能過(guò)分注重規(guī)模和速度
（二） 政府對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)直接投資的支持應(yīng)當(dāng)適度
（三） 完善中國(guó)企業(yè)尤其是中小企業(yè)對(duì)外直接投資的金融支持體系
第三章中國(guó)中小企業(yè)“走出去”面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
一、機(jī)遇
1、歐*家經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)與金融危機(jī)
2、中國(guó)部分企業(yè)已具備了一定實(shí)力
二、挑戰(zhàn)
1、中國(guó)正處于微笑曲線的“碗底”，而且是從“平坦”到“陡峭”的曲線
2、 代工企業(yè)：在創(chuàng)新中尋求升級(jí)轉(zhuǎn)型
3、從領(lǐng)養(yǎng)到生養(yǎng)或領(lǐng)養(yǎng)專(zhuān)業(yè)戶(hù)
第四章中國(guó)中小企業(yè)如何“走出去”
一、中國(guó)中小企業(yè)應(yīng)樹(shù)立“以全球應(yīng)對(duì)全球”的理念
第一，“以全球應(yīng)對(duì)全球”要求企業(yè)要放眼全球，在全球范圍內(nèi)尋求發(fā)展的機(jī)會(huì)，并一步步地打造與掌握整合全球資源的能力。
第二，“以全球應(yīng)對(duì)全球” 不僅僅是為了幫助中國(guó)企業(yè)走出去應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，這個(gè)理念還涵蓋整合全球資源應(yīng)對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。
第三，“以全球應(yīng)對(duì)全球” 要求我們超越“民族品牌”以及“自主創(chuàng)新”的思維與視野。
第四, 要更多地重視價(jià)值對(duì)接，要靠“道”來(lái)贏天下。
第五，“以全球應(yīng)對(duì)全球”的一個(gè)核心點(diǎn)是全球?qū)W習(xí)，利用各種平臺(tái)與機(jī)會(huì)向全世界的同行學(xué)習(xí)，為中國(guó)企業(yè)打造了一個(gè)最理想的全球?qū)W習(xí)平臺(tái)。
二、中小企業(yè)海外直接要在*“股權(quán)模式”的基礎(chǔ)上，積極借鑒日本企業(yè)的“商權(quán)模式”
（一）商權(quán)重于股權(quán)
案例：綜合商社打造企業(yè)“共榮圈”
（二）股權(quán)融于商權(quán)
商權(quán)與股權(quán)的融合，將帶來(lái)更大的商業(yè)利益和市場(chǎng)額，并將商權(quán)發(fā)揮得更加*。
案例：日本綜合商社在東南亞推廣第二代生物乙醇的行動(dòng)
（三）股權(quán)化于商權(quán)
通過(guò)商權(quán)也可獲得股權(quán)，并通過(guò)股權(quán)再獲得商權(quán)的商業(yè)行為，進(jìn)行間接的商業(yè)擴(kuò)張。
案例：沙特基礎(chǔ)工業(yè)公司
三、中小企業(yè)海外直接投資要從商業(yè)模式出發(fā)
中國(guó)企業(yè)當(dāng)下的全球擴(kuò)張，延續(xù)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的機(jī)會(huì)導(dǎo)向思維，體現(xiàn)為追求“好買(mǎi)賣(mài)”或“好項(xiàng)目”走上多元化企業(yè)集團(tuán)道路。這種機(jī)會(huì)主義的思維難以建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)必須以明確自身商業(yè)模式為前提，通過(guò)并購(gòu)對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行強(qiáng)化與創(chuàng)新，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（一）明確商業(yè)模式，保證并購(gòu)有的放矢
案例：*汽車(chē)行業(yè)上世紀(jì)80年代的前向收購(gòu)
（二）通過(guò)并購(gòu)資源，建立可持續(xù)商業(yè)模式
案例：萬(wàn)向集團(tuán)
（三）穩(wěn)定整合過(guò)程，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)
四、根植升級(jí)
“根植升級(jí)”處于“嵌入升級(jí)”與“自主升級(jí)”之間，是代工企業(yè)升級(jí)實(shí)踐的“居間創(chuàng)新”。從實(shí)踐中看，它突破了代工企業(yè)作為全球價(jià)值鏈主導(dǎo)企業(yè)“生產(chǎn)車(chē)間”的肢體組織局限，是代工企業(yè)對(duì)所處動(dòng)蕩環(huán)境的柔性適應(yīng)。
（一）傳統(tǒng)路徑均難走通
嵌入升級(jí)：深嵌其中難突破
案例：浙江諸暨的丹吉婭襪業(yè)。
自主升級(jí)：現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)太薄弱
（二）居間創(chuàng)新的新路徑
根植升級(jí)：指代工企業(yè)通過(guò)“根植”，固本培元，獲取全球技術(shù)，拓展全球市場(chǎng)，逐步蓄積升級(jí)之勢(shì)，運(yùn)用海內(nèi)外根植與全球價(jià)值鏈嵌入之間的杠桿效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的升級(jí)。
“根植升級(jí)”處于“嵌入升級(jí)”與“自主升級(jí)”之間，是代工企業(yè)升級(jí)實(shí)踐的“居間創(chuàng)新”。
例如：網(wǎng)新恒天
（三）根植具有四種基本模式
“根植升級(jí)”具有四種基本升級(jí)模式：海外技術(shù)根植、本土技術(shù)根植、海外市場(chǎng)根植、本土市場(chǎng)根植。
例如：溫州的多家本土代工企業(yè)
（四）根植升級(jí)的三種戰(zhàn)略選擇：
其一：通過(guò)互補(bǔ)性的技術(shù)根植，突破全球價(jià)值鏈治理，在與國(guó)際客戶(hù)的價(jià)值博弈中“虎口奪食”，實(shí)現(xiàn)“全球價(jià)值鏈”突破升級(jí)。
其二：通過(guò)互補(bǔ)性的技術(shù)根植，將從全球價(jià)值鏈嵌入中獲取的能力進(jìn)行轉(zhuǎn)化，以及將國(guó)際品牌代工企業(yè)所積累的市場(chǎng)聲譽(yù)，運(yùn)用到大量中小客戶(hù)或者終端市場(chǎng)，實(shí)施市場(chǎng)根植，實(shí)現(xiàn)“根植網(wǎng)絡(luò)”升級(jí)。
其三：通過(guò)根植，利用全球價(jià)值鏈與終端市場(chǎng)的雙向互補(bǔ)，能實(shí)現(xiàn)“鏈”、“網(wǎng)”互促的“杠桿”升級(jí)。
五、瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略資產(chǎn)，提升戰(zhàn)略能力--基于升級(jí)的OEM企業(yè)反向收購(gòu)之道
（一）OEM企業(yè)反向收購(gòu)的案例研究
案例1：臺(tái)升家具有限公司（臺(tái)升）反向并購(gòu)歷程
案例2：龍昌國(guó)際控股有限公司方向并購(gòu)之路
（二）影響策略選擇的因素
采取OEM企業(yè)反向收購(gòu)策略，則主要受到以下幾個(gè)因素影響：
1、資本積累和財(cái)務(wù)能力
案例：龍昌
2、成本上漲、國(guó)際貿(mào)易壁壘等生存壓力
案例：2003年，*對(duì)中國(guó)木制床組進(jìn)行反傾銷(xiāo)控訴，臺(tái)升于2006年贏了該反傾銷(xiāo)案，但也為此付出沉重的財(cái)務(wù)成本。
3、行業(yè)特點(diǎn)與企業(yè)國(guó)際化等戰(zhàn)略目標(biāo)
案例：臺(tái)升
4、企業(yè)家精神與品牌意識(shí)
（三）助推企業(yè)升級(jí)的能力提升
1、自主創(chuàng)新能力
案例：龍昌和臺(tái)升的自主創(chuàng)新能力主要體現(xiàn)在流程創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和外觀設(shè)計(jì)在內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新。
2、生產(chǎn)制造能力
案例：臺(tái)升
3、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力
案例：臺(tái)升
4、企業(yè)管理能力
案例：龍昌
5、企業(yè)學(xué)習(xí)能力
案例：龍昌
六、中國(guó)企業(yè)“走出去”需要借助資本運(yùn)營(yíng)
中國(guó)需要在全球經(jīng)濟(jì)版圖中重新布局，未來(lái)要成長(zhǎng)起來(lái)一批國(guó)際性企業(yè)，單純依靠產(chǎn)業(yè)資本走出 去會(huì)遇到很多問(wèn)題，跨境并購(gòu)需 要請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士來(lái)做，而帶著資源的資本進(jìn)入的并購(gòu)案，其成功率 更高。
（一） PE－跨國(guó)并購(gòu)重要的合作者
(1) 2005年聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)部，新橋資本參與其中。 
(2) 2008年中聯(lián)重科成功收購(gòu)意大利機(jī)械制造商CIFA的過(guò)程中，弘毅投資和曼達(dá)林基金、高盛公司起到非常有效的作用。 
（3）2012年上半年，三一重工攜手中信產(chǎn)業(yè)基金收購(gòu)了全球混凝土機(jī)械巨頭德國(guó)普茨邁斯特。 
（4） 2012年8月，武漢梧桐硅谷天堂投資有限公司在奧地利整體收購(gòu)斯太爾動(dòng)力股份有限公司100%股權(quán)項(xiàng)目獲得湖北省發(fā)改委核準(zhǔn)批復(fù)。硅谷天堂的此次海外收購(gòu)屬于受人之托，目的是幫助一家國(guó)內(nèi)企業(yè)引進(jìn)斯太爾先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。 
（二） 跨國(guó)并購(gòu)的策略選擇
1、尋找并購(gòu)的“地區(qū)”
2、尋找并購(gòu)的“行業(yè)”
3、尋找并購(gòu)的“企業(yè)”
（三）跨國(guó)并購(gòu)的“陷阱”及防范
陷阱
1、技術(shù)陷阱 -- 要一雙“慧眼”看清
2、反壟斷與國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全 -- 恐懼中學(xué)會(huì)美化
3、資產(chǎn)陷阱 -- 撇去“水分”再稱(chēng)重，“沒(méi)有賣(mài)錯(cuò)的，只有錯(cuò)買(mǎi)的” 。
4、勞工陷阱 -- 不同于中國(guó)國(guó)情的附加成本
5、稅收、環(huán)保、公關(guān) -- 每一個(gè)細(xì)節(jié)里都有魔鬼
防范
首先：了解“我自己” 
其次：看清“意中人”
第三：找對(duì)“同路人”
七、中國(guó)中小企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)與整合實(shí)操
1）明確并購(gòu)需求，制定并購(gòu)戰(zhàn)略；
2）成立并購(gòu)小組；
3）選擇并購(gòu)?fù)顿Y總顧問(wèn)；
4）搜索、篩選和確定目標(biāo)企業(yè)；
5）簽訂并購(gòu)意向書(shū)；
6）開(kāi)展盡職調(diào)查；
7）制定對(duì)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后的戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)整合計(jì)劃；
8）對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估；
9）確定交易價(jià)格；
10）并購(gòu)融資；
11）設(shè)計(jì)并購(gòu)方案；
12）簽署收購(gòu)協(xié)議；
13）交割、變更登記；
14）并購(gòu)后的整合計(jì)劃實(shí)施；
八、中國(guó)中小企業(yè)對(duì)外投資實(shí)操
一、 對(duì)外投資決策的思維框架（W+H）
二、 對(duì)外投資決策的四項(xiàng)原則
三、 對(duì)外投資項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)（超額利潤(rùn)）
四、 對(duì)外投資評(píng)價(jià)指標(biāo)
五、 對(duì)外投資盡職調(diào)查
九、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資的成長(zhǎng)路徑和經(jīng)營(yíng)模式
（一） 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資的成長(zhǎng)路徑
1、技術(shù)研發(fā)整合型
案例：華立集團(tuán)的跨國(guó)技術(shù)整合成長(zhǎng)方式
案例：萬(wàn)向集團(tuán)的整合技術(shù)跨國(guó)成長(zhǎng)路徑
2、資源開(kāi)發(fā)整合型
案例：中信公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)森林資源開(kāi)發(fā)業(yè)
案例：中化公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)化肥行業(yè)
3、產(chǎn)業(yè)整合型
案例：卡森集團(tuán)兩頭在外的發(fā)展模式
4、市場(chǎng)整合型
案例：錢(qián)江摩托集團(tuán)的跨國(guó)投資
（二）中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資的經(jīng)營(yíng)模式
1、創(chuàng)牌戰(zhàn)略模式
案例：海爾、青啤 
2、貼牌戰(zhàn)略模式
案例：廣東格蘭仕
3、創(chuàng)牌+貼牌模式
案例：青島雙星集團(tuán)

中小企業(yè)投融資培訓(xùn)課程