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【課程大綱】
一、中國企業(yè)薪酬管理的十大病癥
二、為什么要薪酬與績效掛鉤聯(lián)動
學術(shù)理論上薪酬與績效脫節(jié)
管理實務上薪酬與績效脫節(jié)
薪酬與績效兩張皮，造成工資沒少發(fā)，業(yè)績沒提升，績效（效益）甚至下滑
三、企業(yè)家/老板/總經(jīng)理的困惑：
業(yè)績/績效指標設置多少個比較合理
業(yè)績/績效目標、標準應該如何確定
咨詢案例分享：
工資/薪酬標準應該如何定、如何發(fā)才能激發(fā)員工激情，調(diào)動員工積極性
工資/薪酬如何與業(yè)績/績效掛鉤聯(lián)動？聯(lián)動（浮動）系數(shù)如何核算確定
四、互動討論：
1、您的公司實行員工薪酬與業(yè)績、績效、利潤掛鉤了嗎，都與哪些指標掛鉤了，激勵效果如何？
2、為什么績效浮動薪資最高，企業(yè)的成本*、利潤最高：許昌胖東來績效薪資激勵機制給我們的啟示
十績連薪考核結(jié)算模式內(nèi)容：
第1連：聯(lián)產(chǎn)量：業(yè)績計件工資制
一、計件工資的10大主要形式
1．單一全額計件工資制
2．固定工資比例+產(chǎn)量浮動計件工資制
3．直接無限計件工資制
4．直接有限計件工資制
5．差別計件工資制
6．超額計件工資制
7．累進（階梯）計件工資制
8．包工工資制
9．間接輔助工人計件工資制
10．最終產(chǎn)品計件工資制
互動討論：針對您公司的特點，應該選擇采用哪種？
二、如何設計計件工資方案
1．固定工資與業(yè)績計件工資的比例如何設計
2．崗位技術(shù)復雜程度、勞動風險與業(yè)績浮動工資比例如何設計
3．服務輔助崗位員工的計件工資標準（單價）如何設計
4．產(chǎn)量目標與計件工資單價如何測算核定：測算核定流程
5．計件工資的核算、結(jié)算與計件工資單價的調(diào)整
顧問案例分享：我為多家企業(yè)制定的計件工資方案及實施效果
第2連：聯(lián)質(zhì)量：計件工資與質(zhì)量掛鉤
一、按質(zhì)分等計件工資
規(guī)定不同質(zhì)量等級（一等品、合格品、回用品）的計件工資單價，依據(jù)工人生產(chǎn)產(chǎn)品的不同質(zhì)量等級×數(shù)量計發(fā)質(zhì)量計件工資
顧問案例分享：我是如何通過質(zhì)量等級計件工資改變員工行為，提升產(chǎn)品質(zhì)量的。
附：質(zhì)量等級計件工資單價表
論文：侯龍文.我廠是如何實行質(zhì)量分等管理，以質(zhì)計酬經(jīng)濟責任制的.經(jīng)濟工作通訊.1987.6
二、質(zhì)量不僅僅是生產(chǎn)工人的責任：質(zhì)量鏈協(xié)同管理
1、營銷：不同層級客戶價-質(zhì)需求的了解與反饋
2、設計：質(zhì)量定位與質(zhì)量控制標準的精益設計
3、采購：質(zhì)量源頭控制——采購性價比高的材料，而不是低價低質(zhì)
4、質(zhì)檢：全程教練型監(jiān)控輔導而不是死后驗尸
5、供應商質(zhì)量管理
工作成果實例分享：我是如何整合協(xié)調(diào)與質(zhì)量相關部門的關系，降低質(zhì)量（廢品）損失的
三、薪酬與質(zhì)量成本掛鉤結(jié)算，強化質(zhì)量成本責任，降低質(zhì)量成本損失
1、工人質(zhì)量損失核算與薪酬掛鉤結(jié)算
2、崗位、團隊質(zhì)量損失核算與薪酬掛鉤結(jié)算
3、過程累計質(zhì)量損失核算與薪酬掛鉤結(jié)算：質(zhì)量成本鏈結(jié)算與質(zhì)量損失索賠賠償機制
咨詢案例分享：我是如何提高改變傳統(tǒng)的合格率、廢品率相對指標核算方式，采用質(zhì)量（優(yōu)等品、返修回用品、廢品）貨幣語言進行核算，并與薪酬掛鉤聯(lián)動結(jié)算，提高員工少缺陷、零缺陷質(zhì)量意識和行為的。
工作成果分享：我為多家公司設計的《質(zhì)量計件工資考核結(jié)算方案/辦法》
第3連：聯(lián)物料消耗：薪酬與消耗掛鉤
機制：節(jié)約收益分成，把原來浪費的通過員工的消耗控制行為撿回來；節(jié)約按比例分成，超耗按比例扣罰或全部自理。市場化運作強化員工節(jié)約意識
1、物料消耗考核的范圍：全面、全方位、不漏項、無死角
2、物料消耗標準（技術(shù)定額）如何修訂完善，測算核定消耗系數(shù)
3、節(jié)約/超耗提/扣比例定多少合適，如何設計
4、物料價值核算是按市場價，還是按內(nèi)部計劃價結(jié)算
5、如何核算應耗、實耗、差異量、差異額，并根據(jù)提/扣比例進行結(jié)算
6、如何通過持續(xù)改善，與團隊、員工協(xié)商持續(xù)調(diào)整修訂完善消耗定額標準和消耗系數(shù)
7、如何對采購供應部門進行物料消耗職能控制和采購質(zhì)量、成本、交期績效考核激勵
成果分享：我為企業(yè)所做的消耗標準完善、預算控制標準、執(zhí)行差異分析、考核與結(jié)算方案。
第4連：聯(lián)交期（進度）
第5連：聯(lián)成本費用
目的：消除浪費，降低成本，增加利潤
一、核定成本費用的方法
1、零基預算法
2、歷史耗費修訂法
4、可變系數(shù)法
5、固定數(shù)額法
6、從上（制定）而下（討論調(diào)整）法
二、成本費用管控方法
1、事前費用預算標準控制法
2、費用使用過程動態(tài)監(jiān)控法（四級監(jiān)控體系）
3、事后差異分析持續(xù)調(diào)整修訂法
4、節(jié)約/超支考核兌現(xiàn)激勵持續(xù)降低法
第6連：聯(lián)設備管理
目的：從傳統(tǒng)的設備完好率、設備故障率向設備綜合效能、設備使用質(zhì)量、設備成本費用控制轉(zhuǎn)變。
1、聯(lián)全員設備自主維護保養(yǎng)（TPM）。與6S現(xiàn)場管理同步考核
2、聯(lián)設備日常維修費用：設備使用的經(jīng)濟性管理
3、聯(lián)設備使用綜合效能。設備管理質(zhì)量看產(chǎn)能結(jié)果，設備有效開機時間生產(chǎn)量（班、月產(chǎn)量）
工作成果分享：我在企業(yè)是如何推行TPM(全員設備自主維護保養(yǎng))與薪酬掛鉤聯(lián)動考核激勵機制，提高全員設備自主維護保養(yǎng)行為，大幅度減少設備故障，提升設備效能，提高產(chǎn)量和質(zhì)量，降低設備維修費用的。
第7連：聯(lián)安全生產(chǎn)
1、聯(lián)安全培訓學習
2、聯(lián)安全隱患整改
3、聯(lián)安全事故損失
4、設置安全基金，強化團隊/員工自主安全行為
第8連：聯(lián)現(xiàn)場管理（從5S、6S到7S、10S）
咨詢案例分享：我為多家公司設計的現(xiàn)場管理量化指標體系及量化考核辦法
第9連：聯(lián)服務：內(nèi)部服務市場化，構(gòu)建協(xié)同服務鏈
機制與目的：把下道工序、作業(yè)和各部門、崗位當客戶，按照市場鏈、客戶鏈（外部顧客和內(nèi)部客戶）、業(yè)務鏈、作業(yè)鏈、信息鏈，建立服務鏈、服務利潤鏈。消除推諉址皮內(nèi)耗，提高工作效率和效能。
人人樹立服務客戶意識，消除職能孤島、工作孤島、作業(yè)孤島、信息孤島。建立全員相互服務機制，構(gòu)建協(xié)同一體化的內(nèi)外部服務利潤鏈。
成功顧問案例分享：我是如何通過整合打造服務營銷與營銷服務一體化服務體系（服務鏈），實現(xiàn)內(nèi)部高效協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，協(xié)同為營銷服務、營銷為客戶服務，提升銷售規(guī)模不斷擴張的。
成功管理經(jīng)驗分享：我是如何通過“一薪多聯(lián)”考核＋激勵機制，使我曾經(jīng)服務的一家企業(yè)的鑄造車間在6個月內(nèi)產(chǎn)量由每月的不到80噸提高到860噸，出口鑄件廢品率由50%左右下降到8%以下，自1958年建廠到1995年第一年開始盈利。
第10連：聯(lián)利潤（效益）
提示：把過去傳統(tǒng)的部門收入－費用中心、成本中心、費用中心、資金中心，轉(zhuǎn)型為模擬利潤責任中心、利潤責任中心，并對其進行核算、考核與激勵。
一、對銷售部門，由收入－費用中心向利潤責任中心轉(zhuǎn)變，向精益營銷要利潤
1、向銷售價格要利潤：*銷售限價、最高銷售限價、差價部分分成激勵，實現(xiàn)企業(yè)與銷售人員收益雙贏
2、向高利潤貢獻產(chǎn)品銷售要利潤：不同利潤貢獻的產(chǎn)品銷售采取不同的銷售提成和費用支持
3、向銷售規(guī)模要利潤
4、向精益客戶管理要利潤
5、向消除營銷費用浪費要利潤
6、向降低營銷費用要利潤
7、向控制降低應收賬款及其成本要利潤
咨詢案例成果分享：一家大型商貿(mào)公司基于目標利潤導向的全面預算管理顧問項目，營銷導向和管控方法的轉(zhuǎn)換，可使該公司2014年增加利潤1200多萬元。
二、對采購部門由成本、資金、費用中心向利潤責任中心轉(zhuǎn)變，向精益采購要利潤
1、向采購價格要利潤
2、向采購成本節(jié)約要利潤
3、向采購品質(zhì)量要利潤
4、通過JIT采購供應要供應鏈利潤
5、向經(jīng)濟批量集中采購要利潤
6、向經(jīng)濟合理采購少庫存、零庫存要利潤
三、對人力資源部門，由費用中心向利潤責任中心轉(zhuǎn)變，向人力資本經(jīng)營要效益
四、對分廠、分公司、子公司、事業(yè)部，由成本費用中心向利潤責任中心、模擬利潤責任中心轉(zhuǎn)變，向精益經(jīng)營管理要效益
工作成果分享：我是如何運用量本利分析原理，科學核定糧油機械分廠動態(tài)利潤目標預算基數(shù)，實施目標利潤考核激勵的。
論文：侯龍文.量本利分析在企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營中的應用.財會研究.1987.12
五、實現(xiàn)利潤如何提成激勵，超過目標利潤部分如何分成獎勵