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集團(tuán)財(cái)務(wù)管控培訓(xùn)課程?

課程大綱
為什么要成立企業(yè)集團(tuán)?集團(tuán)化企業(yè)有什么矛盾與困惑?集團(tuán)財(cái)務(wù)管控與內(nèi)部控制,要達(dá)到什么樣的目的?什么樣的集團(tuán)管控的總體架構(gòu)合適?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以法人治理為紐帶,以管控模式和手段為核心.以管控流程和制度為載體.
第一部分：集團(tuán)企業(yè)解讀
1.什么是企業(yè)集團(tuán)
2.什么是集團(tuán)公司
3.分子公司的多種形式
4.形成母子公司控制的條件和路徑
5.企業(yè)集團(tuán)的成立條件
6.企業(yè)集團(tuán)的組建方式
7.為何要成立企業(yè)集團(tuán)
8.集團(tuán)化企業(yè)的矛盾與困惑

第二部分：集團(tuán)整體管控
一、集團(tuán)管控的目標(biāo)
信息對(duì)稱
效率提升
風(fēng)險(xiǎn)受控
二、集團(tuán)管控的總體架構(gòu)
集團(tuán)管控整體框架
以戰(zhàn)略為導(dǎo)向
以組織結(jié)構(gòu)為框架
以法人治理為紐帶
以管控模式和手段為核心
以管控流程和制度為載體
以保障體系為支撐
三、集團(tuán)管控模式——關(guān)于集分權(quán)的總體思想
三種基本的集團(tuán)管控模式
四種基本的集團(tuán)管控模式
集團(tuán)總部如何進(jìn)行定位
集團(tuán)管控模式案例分析

第三部分：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控
一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要性
二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的總體趨勢(shì)
三、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織功能定位與設(shè)置
四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的方法
1.財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制
如何委派
財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人權(quán)限明確
委派管理
2.財(cái)務(wù)信息控制
3.資金集中管理
4.內(nèi)外部審計(jì)控制
5.內(nèi)部控制的統(tǒng)一（詳見(jiàn)第四部分）

6.全面預(yù)算管理控制
預(yù)算目標(biāo)確定
預(yù)算編制管理
預(yù)算執(zhí)行控制
預(yù)算考核控制
7.重大財(cái)務(wù)活動(dòng)權(quán)限控制
投資權(quán)控制
融資權(quán)控制
擔(dān)保權(quán)控制
重大資產(chǎn)處置權(quán)控制
大額資金控制
案例：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控案例分析

第四部分：集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)
一：引言
1、風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在……
2、由日常行為看內(nèi)控本質(zhì)
日常生活中樸素的內(nèi)控行為和風(fēng)險(xiǎn)防范思想
制衡——內(nèi)部控制的本質(zhì)之一
監(jiān)控——內(nèi)部控制的本質(zhì)之二
激勵(lì)——內(nèi)部控制的本質(zhì)之三
3、由國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)案例看內(nèi)控
4、內(nèi)部控制與舞弊理論
5、企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)內(nèi)控的需求程度

二、內(nèi)部控制的來(lái)龍去脈
1、內(nèi)部控制的概念
2、現(xiàn)代內(nèi)部控制的起源與發(fā)展
內(nèi)部牽制階段
內(nèi)部控制制度階段
內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段
內(nèi)部控制整體框架階段
亂世用重典——《薩班斯?奧克斯利法案》
3、我國(guó)內(nèi)部控制的發(fā)展歷程
起步階段
發(fā)展階段
規(guī)范整合階段
中國(guó)內(nèi)控體系的整體框架
4、內(nèi)部控制的種類
會(huì)計(jì)控制與管理控制
一般控制和應(yīng)用控制
主導(dǎo)型控制與補(bǔ)償性控制
預(yù)防式控制和偵察式控制
事前控制、事中控制和事后控制

三、解讀內(nèi)部控制基本規(guī)范
一、內(nèi)控基本規(guī)范概況
二、內(nèi)控基本規(guī)范的內(nèi)容—15557
三、內(nèi)部控制目標(biāo)關(guān)系圖

四、內(nèi)部控制的五個(gè)要素
1、內(nèi)部環(huán)境
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)—組織架構(gòu)
案例：國(guó)美法人治理控制權(quán)之爭(zhēng)
案例：中核康日新涉案調(diào)查
案例：陳同海雙規(guī)思考——央企領(lǐng)導(dǎo)人的高壓線在哪里？
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)—發(fā)展戰(zhàn)略
案例：春都敗在無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略
案例：*汽車三大巨頭乞求救援——企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號(hào)—人力資源
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)—社會(huì)責(zé)任
案例：“霸道”豐田緣何道歉——企業(yè)擴(kuò)張和質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)
案例：“達(dá)芬奇事件”：披“洋皮”賣假貨
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)—企業(yè)文化
案例：富士康員工跳樓魔咒—營(yíng)運(yùn)模式和企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)

2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別1——風(fēng)險(xiǎn)因素
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2——識(shí)別方法（風(fēng)險(xiǎn)矩陣）
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2——判定標(biāo)準(zhǔn)
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)
案例：某企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
3、控制活動(dòng)
不相容職務(wù)分離
授權(quán)批準(zhǔn)
會(huì)計(jì)系統(tǒng)（記錄報(bào)告）
財(cái)產(chǎn)保護(hù)（資產(chǎn)保全）
預(yù)算控制
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)—全面預(yù)算
運(yùn)營(yíng)分析控制
案例：劉姝威600字短文擊碎藍(lán)田股份神話
案例：郎咸平一篇演講與“科龍系”崩潰
績(jī)效考評(píng)控制
案例：某企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系
內(nèi)部審計(jì)控制
風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與危機(jī)管理

4、信息與溝通
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)—內(nèi)部信息傳遞
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號(hào)—信息系統(tǒng)
5、內(nèi)部監(jiān)督
監(jiān)督類型
案例：小會(huì)計(jì)玩轉(zhuǎn)2億元

四、解讀內(nèi)部控制應(yīng)用指引
一、內(nèi)部控制配套指引概況
二、關(guān)于內(nèi)部控制應(yīng)用指引
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)—資金活動(dòng)
案例：銀行還可以信賴嗎？——銀行風(fēng)險(xiǎn)和控制
案例：德隆的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
案例：三九集團(tuán)財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)管理
貨幣資金管理關(guān)鍵控制措施
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)—采購(gòu)業(yè)務(wù)
采購(gòu)與付款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號(hào)—資產(chǎn)管理
案例：娃哈哈商標(biāo)權(quán)
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)—銷售業(yè)務(wù)
銷售與收款循環(huán)關(guān)鍵控制點(diǎn)
案例：APEX事件后長(zhǎng)虹如何管理應(yīng)收賬款
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號(hào)—研究開(kāi)發(fā)
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)—擔(dān)保業(yè)務(wù)
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)—業(yè)務(wù)外包
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)—財(cái)務(wù)報(bào)告
案例：安然帝國(guó)毀滅在誰(shuí)的手上？—企業(yè)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)背后
案例：大唐電信財(cái)務(wù)報(bào)告迷霧
說(shuō)明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)—合同管理

五、企業(yè)如何構(gòu)建和運(yùn)行內(nèi)部控制體系
1、構(gòu)建內(nèi)部控制體系總體思路（“四步一循環(huán)”）
2、內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)
成立專屬部門
確定梳理范圍
實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
整理現(xiàn)有制度
辨識(shí)內(nèi)控環(huán)節(jié)
對(duì)標(biāo)管理規(guī)范
3、內(nèi)控整改固化
記錄內(nèi)控缺陷
設(shè)計(jì)整改方案
完善內(nèi)控制度
更新內(nèi)控文件

4、內(nèi)控自評(píng)
制定監(jiān)督制度
開(kāi)展自我評(píng)價(jià)
跟蹤缺陷整改
編制自評(píng)報(bào)告
5、內(nèi)控審計(jì)
進(jìn)行模擬審計(jì)
提供所需證據(jù)
出具管理聲明
披露審計(jì)報(bào)告

六、內(nèi)部控制體系實(shí)施注意事項(xiàng)
1、實(shí)施機(jī)制
2、領(lǐng)導(dǎo)理念要轉(zhuǎn)變
3、非財(cái)務(wù)（審計(jì)）部門要主動(dòng)
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出內(nèi)控實(shí)施誤區(qū)
7、清楚內(nèi)控的局限性
8、堅(jiān)定的變革

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控培訓(xùn)課程?