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房地產(chǎn)精細(xì)管理培訓(xùn)課

課程背景
在大多跨區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中，跨區(qū)域管理體系的建立已經(jīng)成為亟待解決的問題。房地產(chǎn)企業(yè)到底需不需要管理，怎樣的管理體系與自身的發(fā)展相匹配，抑或說在區(qū)域化相對(duì)較強(qiáng)的房地產(chǎn)行業(yè)，跨區(qū)域發(fā)展的難點(diǎn)何在？
其中尤以下述三個(gè)問題最為重要。首先，是專業(yè)化程度；其次是市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)性；第三是管理團(tuán)隊(duì)的區(qū)域化。

課程收益
組織三級(jí)還是兩級(jí)？什么時(shí)候設(shè)區(qū)域中心？集團(tuán)總部該管多深？
人才不足，公司規(guī)模膨脹的同時(shí)管理效率受到影響？
房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域管理的核心應(yīng)該在哪里？
在管理模式上難以取舍，相對(duì)集權(quán)則項(xiàng)目公司自性不足，而集團(tuán)總部過多的業(yè)務(wù)決策而導(dǎo)致管理不暢，反而成為管理效率的瓶頸
放權(quán)過多又不放心，管理監(jiān)控體系不到位，一不留神就出亂子，總部又成了救火隊(duì)員
結(jié)果體現(xiàn)到項(xiàng)目上就是工期延滯、成本失控、人員流動(dòng)頻繁，各部門扯皮增加，最終直接影響到公司的業(yè)績(jī)
跨區(qū)域發(fā)展對(duì)于管理高層的能力要求主要有哪些？
地區(qū)性的龍頭老大到外地發(fā)展，管理團(tuán)隊(duì)是否能跟上？

課程特色
實(shí)用性：三結(jié)合——段傳斌老師以20多年的行業(yè)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，從實(shí)際問題出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀、結(jié)合具體專業(yè)，以落地實(shí)施為目的，為客戶提供切實(shí)可行的解決方案，避免企業(yè)管理中的理論空洞乏力，方案不能落地。
系統(tǒng)性：三協(xié)同——通過梳理企業(yè)的核心價(jià)值觀體系、戰(zhàn)略體系，并以此為據(jù)為客戶構(gòu)建一個(gè)和諧統(tǒng)一的執(zhí)行系統(tǒng)，從而避免企業(yè)管理的各專業(yè)模塊互不兼容，不能協(xié)同工作的癥結(jié)，走出內(nèi)部各系統(tǒng)相互糾結(jié)的泥沼。
前瞻性：三兼顧——遵照行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，以客戶現(xiàn)狀為起點(diǎn)，以精細(xì)化管理為導(dǎo)向，兼顧企業(yè)的近期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，避免企業(yè)管理目光短淺，過于遷就現(xiàn)狀，走向企業(yè)發(fā)展的快車道。

課程大綱
課前秀
聯(lián)想集團(tuán)VS孫宏斌  金地集團(tuán)高層地震  萬科的兩次擴(kuò)張
第一講 系統(tǒng)思考
開篇案例：“天高皇帝遠(yuǎn)、諸侯自重”所帶來的失控
萬科的加減法
1.治理VS管理VS控制
2.集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？
3.集團(tuán)管控的十大問題
4.集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則?
5.企業(yè)成長(zhǎng)路徑圖
標(biāo)桿案例分享：龍湖組織發(fā)展變革   萬達(dá)十年商業(yè)模式演變
6.管控體系需要考量的因素
管控基礎(chǔ)（治理體系） 管控環(huán)境 管控機(jī)制 戰(zhàn)略導(dǎo)向
能力平衡分析（人與組織的能力平衡分析）

7.集團(tuán)模式的選擇及總部定位
三種基本的集團(tuán)管控模式
總部核心職能如何界定？
集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡
集團(tuán)總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的？如何選擇總部的價(jià)值創(chuàng)造模式？
標(biāo)桿案例分享：萬科管理模式解析   招商地產(chǎn)管控模式   金地集團(tuán)管控模式
8.和龍悅享
不同階段集團(tuán)管控模式如何演變？
集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定？
9.實(shí)戰(zhàn)關(guān)鍵點(diǎn)解析
總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的？
總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
總部管理深度和管理跨度的平衡

第二講 集團(tuán)管控模式解析
開篇案例：諸侯時(shí)代的終結(jié)——母子公司管理
順馳管控模式總結(jié)
1.集團(tuán)公司職能定位中存在的種種問題
2.集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計(jì)
1)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則
2)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？
3)集團(tuán)總部職能和權(quán)限界定
4)集團(tuán)關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計(jì)
5)母子公司職能細(xì)分與工作接口
標(biāo)桿案例分享：萬達(dá)集團(tuán)的組織與管控
3.集團(tuán)管控權(quán)限體系建設(shè)
1)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值與職能管控模型
2)戰(zhàn)略管控
3)人力資源管控
4)財(cái)務(wù)管控
5)審計(jì)/稽核
6)其他關(guān)鍵職能管控

4.集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系
1)集團(tuán)績(jī)效管理的目標(biāo)與原則
2)如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？
3)集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何篩選、分解？
4)如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃質(zhì)詢？
5.集團(tuán)價(jià)值管控體系與風(fēng)險(xiǎn)管理體系
1)現(xiàn)金流管理、運(yùn)營(yíng)資本管理、資本預(yù)算、并購
2)風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何構(gòu)建？
3)危機(jī)管理角色分工及危機(jī)管理流程
6.如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革？
1)集團(tuán)化管理變革過程中的各種阻力
2)推進(jìn)集團(tuán)化管理變革的成功要素和有效措施
3)集團(tuán)化管理變革路標(biāo)規(guī)劃圖
4)變革組織機(jī)構(gòu)組建及人員調(diào)整
標(biāo)桿案例分享：萬科 復(fù)地管控模式變遷

7.和龍悅享
1)“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？
2)如何有效發(fā)揮集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能？
3)不同發(fā)展階段企業(yè)集團(tuán)化管理策略的異同
8.實(shí)戰(zhàn)關(guān)鍵點(diǎn)解析
1)母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？
2)集團(tuán)公司如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行評(píng)價(jià)？
3)集團(tuán)管控體系如何導(dǎo)入與優(yōu)化？

第三講 全程實(shí)戰(zhàn)案例解析
1.定指標(biāo) 抓結(jié)果——財(cái)務(wù)管控模式
開篇案例：復(fù)星控股
七大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的使命  千億房企
1)常見的主要財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)
2)如何進(jìn)行資金和資產(chǎn)管理？
3)財(cái)務(wù)管控模式下的組織職能設(shè)置
會(huì)計(jì)核算 資金管理
標(biāo)桿案例分享：聯(lián)想控股的發(fā)展模式
4)集團(tuán)和子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限分配的內(nèi)容
會(huì)計(jì)核算
資金管理
預(yù)算管理
5)和龍悅享
集團(tuán)企業(yè)如何開展全面預(yù)算管理？
6)實(shí)戰(zhàn)關(guān)鍵點(diǎn)解析

2.定戰(zhàn)略 抓方向——戰(zhàn)略管控模式——戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略
開篇案例： 觀致模式 阿里巴巴VS廣交會(huì) 順馳VS保利
1)方向失控的種種情形
美好的戰(zhàn)略，為什么總是落不了地？計(jì)劃如何與戰(zhàn)略匹配？
集團(tuán)總部定位不清，職責(zé)不明，管理錯(cuò)位、越位現(xiàn)象嚴(yán)重，該如何解決？
如何提高集團(tuán)總部能力？集團(tuán)總部各職能部門如何做到職責(zé)清晰，管理有序？
2)戰(zhàn)略管控VS財(cái)務(wù)管控
3)戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
4)戰(zhàn)略管控三要素
我們?cè)谀膬海?nbsp; 要去哪兒？  怎么去？
5)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障與支持體系如何構(gòu)建？
6)和龍悅享
如何發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)作用？
集團(tuán)企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計(jì)工作？
標(biāo)桿案例分享：*漢斯地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略及商業(yè)模式
7)實(shí)戰(zhàn)關(guān)鍵點(diǎn)解析

3.定方案 抓過程——運(yùn)營(yíng)管控模式（區(qū)域公司）
開篇案例：
碧桂園VS星河灣
招保萬金
恒大旋風(fēng)
1)戰(zhàn)略VS文化VS執(zhí)行
2)運(yùn)營(yíng)管控的困局
不培養(yǎng)，能力不夠，沒人用；培養(yǎng)了，又被挖走，跑了！
好管的人專業(yè)能力不強(qiáng)，專業(yè)能力強(qiáng)的又難管！
老板在做高層和中層的事，高層和中層在做基層的事，基層在想老板該想的事！
……
3)常見的7大問題
管理模式不清晰
母公司職能部門運(yùn)作未到位
母子公司關(guān)系不明確
集團(tuán)管控信息系統(tǒng)和流程不暢通 ……

4)區(qū)域公司運(yùn)營(yíng)管理如何做到上接戰(zhàn)略，下可執(zhí)行？
標(biāo)桿案例分享：萬科、中海、金地等，區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分
5)區(qū)域公司運(yùn)營(yíng)管控模式解析
組織架構(gòu)  職能設(shè)置  定崗定編 權(quán)限系統(tǒng)
咨詢案例分享：某地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域公司設(shè)置案例
標(biāo)桿案例分享：萬科集團(tuán)及區(qū)域公司、城市公司的組織結(jié)構(gòu)
6)區(qū)域公司專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管控平臺(tái)搭建
搭班子  做項(xiàng)目  帶隊(duì)伍
7)和龍悅享
8)實(shí)戰(zhàn)關(guān)鍵點(diǎn)解析

第四講 現(xiàn)場(chǎng)答疑與研討
1.回顧與總結(jié)
2.經(jīng)典案例分享
萬通的組織設(shè)計(jì)與人力資源優(yōu)化
萬達(dá)某區(qū)域公司管理手冊(cè)
萬科區(qū)域公司考核制度

房地產(chǎn)精細(xì)管理培訓(xùn)課