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從技術(shù)走向管理的公開課

課程背景                          
     絕大多數(shù)的技術(shù)管理者出身技術(shù)，技術(shù)與管理的不同解決手段導(dǎo)致從技術(shù)走向管理并非水到渠成。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)技術(shù)人員提升到管理崗位后，得到的結(jié)果是失去了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)人員，增加了一個(gè)不稱職的經(jīng)理。
     出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之一是技術(shù)和管理需要不同的解決手段，解決技術(shù)問題是以科學(xué)事實(shí)為基礎(chǔ)的，而大多數(shù)技術(shù)問題有正確的答案，科學(xué)定律的一致性保證了答案不會(huì)因時(shí)因人就有所改變；可是管理問題卻不一樣。管理沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，問題產(chǎn)生的原因可能沒有足夠的支撐事實(shí)或信息；管理沒有完美的答案，解決方案的質(zhì)量往往妥協(xié)于解決方案的時(shí)間；管理沒有一勞永逸的答案，解決一個(gè)問題通常會(huì)帶來新的問題。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之二，是我們注重專業(yè)技術(shù)技能的教育和培訓(xùn)體制。狹窄的知識(shí)面、單一的問題觀察角度、個(gè)人解決問題的方式、不充分的素質(zhì)能力訓(xùn)練，也加大了從技術(shù)人員成長(zhǎng)為管理人員的跨度。
     如果你目前擔(dān)任基層管理崗位或者剛剛進(jìn)入管理崗位，該課程將幫助你理解管理的角色，樹立正確的管理理念，理清管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作職責(zé)，掌握管理者的必備知識(shí)和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實(shí)際問題，以較高的起點(diǎn)、較快的速度成長(zhǎng)，成為值得企業(yè)最有潛力的培養(yǎng)對(duì)象。
     如果你現(xiàn)在已經(jīng)是某管理部門的主管，你有責(zé)任幫助你的下屬成長(zhǎng)，提升他們的工作業(yè)績(jī)和職業(yè)滿意度。本課程將幫助你理解從技術(shù)人員到管理人員的角色轉(zhuǎn)變中需要克服的種種困難，利用本課程介紹的管理思想、管理方法和管理工具，可以具體、有效地指導(dǎo)你的下屬，盡快地成長(zhǎng)為合格的管理者。同時(shí)，系統(tǒng)地對(duì)照管理者的管理要求，對(duì)照管理者所必備的技能，幫助你自我檢討、自我完善和自我啟示，成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。
課程特色                   
p 系統(tǒng)性：課程內(nèi)容采用國(guó)際上先進(jìn)的主要管理方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理的*實(shí)踐，總結(jié)提煉出適合中國(guó)本土企業(yè)對(duì)技術(shù)背景的經(jīng)理人的管理理念、知識(shí)、技能和方法工具的提升體系。
p 互動(dòng)性：課程采用互動(dòng)式教學(xué)，內(nèi)容包括大量案例研討和課堂演練，通過對(duì)從走向技術(shù)管理的角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力。
p 針對(duì)性：該課程講師具有多年的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理、過程改進(jìn)、企業(yè)管理等方面的全面經(jīng)驗(yàn)，親身經(jīng)歷了從技術(shù)人員、項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理和企業(yè)研發(fā)高管的職業(yè)歷程，對(duì)從技術(shù)到管理有實(shí)踐的經(jīng)歷、切身的體會(huì)和深刻的感悟，善于分析和解答學(xué)員面臨的各種實(shí)際問題。
課程收益                    
本次課程重點(diǎn)解決研發(fā)管理中最為活躍的人的因素，通過課程的學(xué)習(xí)系統(tǒng)地提升技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員的多種能力，主要包括：
p 了解企業(yè)對(duì)技術(shù)人員和管理人員的不同要求，明確正確的角色定位；
p 掌握系統(tǒng)性的思維方式，分享解決實(shí)際問題的經(jīng)驗(yàn)和技巧，有重點(diǎn)、有效率的實(shí)施研發(fā)管理；
p 掌握技術(shù)管理者成功轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵方法與途徑；
p 掌握技術(shù)管理者所需的各項(xiàng)核心能力；
講師資歷                   
孫豪亮：資深顧問、資深講師
· 華中科技大學(xué)（原華中理工大學(xué)），計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)學(xué)士
· 北京大學(xué)，管理學(xué)碩士
· 項(xiàng)目管理專家（PMP，2007年3月）
· 原華為高級(jí)系統(tǒng)工程師
p 專業(yè)背景：19年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、研發(fā)咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其中8年咨詢經(jīng)驗(yàn):華為任職9年（光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線5年、*研究部4年），歷任系統(tǒng)架構(gòu)師、系統(tǒng)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理。華為兩個(gè)國(guó)家“863”項(xiàng)目核心成員，光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線大規(guī)模推行IPD時(shí)任第一代項(xiàng)目經(jīng)理，全I(xiàn)PD流程參與多款華為全新產(chǎn)品和平臺(tái)研發(fā)和研發(fā)管理，積累了豐富的高、中、低端全系列產(chǎn)品/平臺(tái)的集成開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。作為項(xiàng)目經(jīng)理參與第一代智能光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品平臺(tái)ASON開發(fā)（IPD+CMMI，3百多萬行代碼）；作為高級(jí)系統(tǒng)工程師/項(xiàng)目經(jīng)理參與*研究部新一代公司級(jí)技術(shù)平臺(tái)VRP V8開發(fā)（IPD+敏捷，3千多萬行代碼，該項(xiàng)目被評(píng)為華為敏捷開發(fā)標(biāo)桿案例）。三款華為第一代(全新，按照IPD流程進(jìn)行開發(fā))產(chǎn)品研發(fā)：智能光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（華為光網(wǎng)絡(luò)第一款真正的高端產(chǎn)品）、分組交換產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)接入（ATN）產(chǎn)品，均取得全球銷量第一。
p 咨詢背景：作為項(xiàng)目經(jīng)理或核心顧問主持或參與30多家企業(yè)IPD咨詢項(xiàng)目，提供咨詢內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品/平臺(tái)技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品及研發(fā)組織設(shè)計(jì)、研發(fā)流程和項(xiàng)目管理、研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制、研發(fā)任職資格等。
典型咨詢項(xiàng)目如下：
ü 公牛集團(tuán)IPD咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理；
ü 華陽(yáng)通用產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目（第1期），項(xiàng)目經(jīng)理；
ü 浪潮集團(tuán)IPD-系統(tǒng)工程咨詢項(xiàng)目（第1、2期），項(xiàng)目經(jīng)理；
ü 合力叉車市場(chǎng)管理（MM）及需求管理（OR）咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理；
ü 惠州中迅農(nóng)科IPD咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理；
ü (中電科十所下屬單位)天奧科技企業(yè)管理變革及人力資源管理咨詢項(xiàng)目（第1、2期），項(xiàng)目經(jīng)理；
ü 合肥國(guó)盾量子研發(fā)管理優(yōu)化提升輔導(dǎo)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理；
ü 維力醫(yī)療IPD咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目核心成員，實(shí)際主導(dǎo)整個(gè)咨詢項(xiàng)目；
ü （中電科下屬單位）中電科航電研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目核心成員，實(shí)際主導(dǎo)整個(gè)咨詢項(xiàng)目；
ü 方太廚電IPD咨詢項(xiàng)目（第4、5期），項(xiàng)目核心成員，獨(dú)立負(fù)責(zé)多個(gè)咨詢模塊；
ü 深圳科瑞技術(shù)IPD咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目核心成員，獨(dú)立負(fù)責(zé)多個(gè)咨詢模塊；
ü 玫德研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目核心成員，獨(dú)立負(fù)責(zé)多個(gè)咨詢模塊；
ü 琦升機(jī)械IPD咨詢項(xiàng)目（第1、2期），實(shí)際主導(dǎo)第2期咨詢項(xiàng)目；
ü 良信電器IPD咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目核心成員，獨(dú)立負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)流程；
ü （中電子下屬單位）中電錦江IPD及研發(fā)任職資格咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目核心成員；
ü 金卡智能IPD咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目核心成員；
ü 恒順醋業(yè)IPD咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目核心成員；
ü 穗彩科技IPD咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目核心成員；
ü ……

培訓(xùn)背景：產(chǎn)品系統(tǒng)工程（首創(chuàng)）、IPD+敏捷開發(fā)（首創(chuàng)）、PDT運(yùn)作工作坊（首創(chuàng)）、成功的產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品管理、產(chǎn)品需求管理、從技術(shù)走向管理、研發(fā)/軟件項(xiàng)目管理、軟件質(zhì)量管理等。在深圳、北京、上海、南京、蘇州、杭州、成都、廣州等地舉辦培訓(xùn)課程，提供培訓(xùn)客戶涵蓋通信、軟件、機(jī)械、化工、儀器、電器、汽車、中國(guó)航空、材料等行業(yè)，培訓(xùn)客戶包括浪潮集團(tuán)、華陽(yáng)集團(tuán)、光迅科技、中迅農(nóng)科、中國(guó)航空、視源股份、科瑞技術(shù)、和利時(shí)、良信電器、天奧科技、博眾精工、海信、國(guó)電南自、歐派、聚光科技、眾合科技、瑞斯康達(dá)、宇通客車、聯(lián)合汽車、康和化工、中電29所、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL、國(guó)電南自、公牛集團(tuán)、許繼電源、正泰電器、長(zhǎng)城開發(fā)等公司。
 參加對(duì)象                    
研發(fā)部門經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)業(yè)務(wù)骨干等。

課程大綱（詳細(xì)版）              
1. 技術(shù)管理的角色定位
1.1 案例分析：從技術(shù)走向管理的煩惱
1.2 技術(shù)管理是非黑即白還是應(yīng)該實(shí)現(xiàn)灰度？
1.3 走向管理的挑戰(zhàn)
1.4 技術(shù)管理者的勝任素質(zhì)模型
1.4.1 準(zhǔn)確定位
1.4.1.1 從新視角重新認(rèn)識(shí)研發(fā)工程師、認(rèn)識(shí)自身特征
1.4.1.2 管理者與技術(shù)人員的行為動(dòng)機(jī)差異
1.4.1.3 技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的障礙
1.4.1.4 重新認(rèn)識(shí)技術(shù)管理者的角色定位和工作重點(diǎn)
1.4.1.5 管理者的“兩效”
1.4.1.6 什么才是管理者的追求？
1.4.1.7 管理者的七條基本行為
1.4.1.8 管理者的思維模式
1.4.1.9 案例分析：如何合理分配工作時(shí)間
1 
1.1 
1.1.1 
1.4.2 管理者思維模式
1.4.2.1 形勢(shì)判斷：識(shí)別工作優(yōu)先級(jí)別
1.4.2.2 原因分析：挖掘問題誘因
1.4.2.3 決策選擇：評(píng)估利害、避免認(rèn)知偏差
1.4.2.4 實(shí)施計(jì)劃：關(guān)注要點(diǎn)、游刃有余
1.4.2.5 案例分析：如何解決研發(fā)領(lǐng)域的實(shí)踐問題
1 
2 
2.1 
2.2 
2.2.1 
2.2.2 
1.4.3 核心技能
1.4.3.1 管理體系模型
1.4.3.2 對(duì)工作/任務(wù)的管理：計(jì)劃與控制、溝通管理
1.4.3.3 對(duì)個(gè)人的管理：綜觀全局與聚焦重點(diǎn)、過程與結(jié)果并重
1.4.3.4 對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理：組織構(gòu)建與團(tuán)隊(duì)管理、績(jī)效考核與激勵(lì)
2.2.3 
3 
4 
4.1 
4.2 
4.2.1 
4.2.2 
4.2.3 
1.5 實(shí)現(xiàn)技術(shù)管理者的轉(zhuǎn)身
1.5.1 重塑工作價(jià)值觀
1.5.2 成功轉(zhuǎn)身/未能成功轉(zhuǎn)身干部的行為特征
1.5.3 新上崗干部成功轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵步驟
1.5.3.1 為成功做準(zhǔn)備
1.5.3.2 建立成功動(dòng)能
1.5.3.3 加強(qiáng)管理者的影響力
1.5.3.4 更上一層樓
1 
2 
2.1 
2.2 
2.3 
2.3.1 
2.3.2 
1.5.4 在轉(zhuǎn)身過程中可以尋求的幫助
1.6 小結(jié)1：從技術(shù)走向管理的導(dǎo)向和原則
1.7 小結(jié)2：成功走向管理的重點(diǎn)
2. 從技術(shù)走向管理的核心技能：計(jì)劃與控制
2.1 有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）模型
2.2 工作目標(biāo)的制定
2.2.1 目標(biāo)的作用
2.2.2 SMART原則
2.2.3 承諾化、挑戰(zhàn)性
2.2.4 做好目標(biāo)管理需要具備的素質(zhì)
2.3 制定切實(shí)可行的計(jì)劃
2.3.1 案例分析：迷霧下橫渡海峽及馬拉松常勝的案例分析
2.3.2 里程碑的重要性
2.3.3 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
2.3.4 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
2.3.5 里程碑計(jì)劃與3/4級(jí)詳細(xì)計(jì)劃
2.3.6 PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
2.3.7 研發(fā)工作計(jì)劃的六大要素
2.3.8 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
2.3.9 跟蹤完成任務(wù)的方式
2.3.10 小結(jié)：正確的理解計(jì)劃和變化
2.3.11 學(xué)會(huì)“未雨綢繆”：做好風(fēng)險(xiǎn)管理
2.4 計(jì)劃的監(jiān)督與控制
2.4.1 分派工作的原則與步驟
2.4.2 研發(fā)工作控制方法
2.4.3 提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率的主要方法
2.4.4 分享：如何召開看似多余實(shí)則非常重要的幾類會(huì)議（啟動(dòng)會(huì)、周會(huì)、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會(huì)）
2.4.5 提高時(shí)間效益的方法
2.4.6 時(shí)間管理四象限
2.4.7 如何對(duì)繁多的工作任務(wù)進(jìn)行取舍
2.4.8 學(xué)會(huì)授權(quán)管理
2.4.9 授權(quán)管理的典型誤區(qū)
2.4.10 授權(quán)的原則
2.4.11 案例分享：誰才是最合適的授權(quán)對(duì)象
2.4.12 案例分享：授權(quán)過程中如何看待下屬的錯(cuò)誤
2.4.13 案例分析：如何避免遭遇“逆授權(quán)”的典型表現(xiàn)：猴子重新跳回背上
2.4.14 安排時(shí)間要有彈性
3. 從技術(shù)走向管理的核心技能：溝通管理
3.1 有效溝通的障礙
3.2 溝通模型
3.3 有效的溝通模式與步驟
3.4 研發(fā)管理實(shí)踐中的典型溝通方式
3.5 溝通四要素
3.5.1 活水-價(jià)值表達(dá)
3.5.1.1 雙贏溝通
3.5.1.2 聽的解釋
3.5.1.3 雙贏溝通三原則
3.5.2 有容-全情傾聽
3.5.2.1 傾聽的目標(biāo)
3.5.2.2 溝通的誤區(qū)
3.5.2.3 溝通的關(guān)鍵：進(jìn)行有效的傾聽
3.5.2.4 傾聽時(shí)的參考標(biāo)準(zhǔn)
3.5.2.5 傾聽的一致性檢查
3.5.3 位差-空杯心態(tài)
3.5.3.1 案例分析：大學(xué)教授明白了什么？
3.5.3.2 空杯心態(tài)的表現(xiàn)
3.5.3.3 如何做到空杯心態(tài)
3.5.3.4 空杯心態(tài)的溝通技巧
3.5.4 渠道-氛圍/情緒/時(shí)機(jī)
3.5.4.1 溝通的*渠道（時(shí)機(jī)/氛圍/表達(dá)/情緒/信息/效果）
3.5.4.2 不同狀態(tài)下（有成見/抵觸/疑慮）的溝通時(shí)機(jī)的選擇
3.6 溝通場(chǎng)景分析
3.6.1 溝通的常見渠道
3.6.2 與領(lǐng)導(dǎo)的溝通
3.6.2.1 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可
3.6.2.2 案例分享：與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
3.6.2.3 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型及對(duì)溝通的影響
3.6.2.4 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
3.6.2.5 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
3.6.2.6 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
3.6.2.7 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
3.6.2.8 作為下屬應(yīng)有的態(tài)度
3.6.2.9 如何讓領(lǐng)導(dǎo)了解自己及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效？
3.6.2.10 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
3.6.2.11 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問？
3.6.2.12 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
3.6.2.13 高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）
3.6.2.14 小結(jié)：要想成功從技術(shù)走向管理：首先如何做個(gè)成功的下屬？
3.6.3 與下屬的溝通
3.6.3.1 作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的態(tài)度
3.6.3.2 “三明治”式溝通
3.6.3.3 真誠(chéng)是溝通的的基礎(chǔ)心態(tài)
3.6.3.4 主管*不能脫口而出的四大忌言
3.6.3.5 切記輕易承諾
3.6.3.6 小結(jié)：善于與下屬溝通
3.6.4 與同事的溝通
3.6.4.1 跨部門溝通的難點(diǎn)
3.6.4.2 如何進(jìn)行跨部門溝通
3.6.4.3 尋找“雙贏點(diǎn)”
3.6.4.4 適當(dāng)情況下走上層路線
3.6.4.5 適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要學(xué)會(huì)說“不”
3.6.4.6 案例分享：如何打破溝通的“部門墻”？
3.6.5 與客戶的溝通
3.7 如何與不同人際風(fēng)格的人溝通和共事
3.7.1.1 四種典型的人際風(fēng)格
3.7.1.2 不同人際風(fēng)格者對(duì)壓力的反應(yīng)
3.7.1.3 如何贏得他人的認(rèn)可和支持
3.7.1.4 人際風(fēng)格與管理風(fēng)格
3.7.1.5 如何自我調(diào)整人際風(fēng)格？
4. 從技術(shù)走向管理的核心技能：組織構(gòu)建與團(tuán)隊(duì)管理
4.1 組織構(gòu)建
4.1.1 典型的研發(fā)管理模式與組織設(shè)置
4.1.2 不同研發(fā)組織形式的比較及建設(shè)重點(diǎn)
4.1.3 建立高效的現(xiàn)代研發(fā)組織結(jié)構(gòu)
4.2 研發(fā)管理者的關(guān)鍵性團(tuán)隊(duì)管理工作
4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
4.3.1 團(tuán)隊(duì)失敗的主要原因
4.3.2 虛假團(tuán)隊(duì)的信號(hào)
4.3.3 什么才是團(tuán)隊(duì)？
4.3.4 高效團(tuán)隊(duì)的八大特征
4.3.5 研發(fā)團(tuán)隊(duì)提升的障礙
4.3.6 研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段
4.3.7 各階段的特征
4.3.8 團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的管理重點(diǎn)
4.4 提升團(tuán)隊(duì)效率
4.4.1 會(huì)議組織技巧
4.4.2 技術(shù)評(píng)審會(huì)議技巧
4.4.3 團(tuán)隊(duì)決策技巧
4.5 沖突管理
4.5.1 如何看待沖突？
4.5.2 沖突的根源
4.5.3 處理沖突的五種常見策略
4.5.4 沖突處理步驟
4.5.5 處理資源沖突的常見手段
4.6 團(tuán)隊(duì)管理
4.6.1 新任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何開展工作
4.6.2 案例分析：管理不同特征的研發(fā)人員（特別是聰明員工）
4.6.3 批評(píng)的技巧
4.7 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
5. 從技術(shù)走向管理的核心技能：績(jī)效管理與激勵(lì)
5.1 樹立正確的績(jī)效管理觀念：績(jī)效考核不是績(jī)效管理的*目標(biāo)！
5.2 績(jī)效管理與績(jī)效考核的差異
5.3 研發(fā)績(jī)效管理全過程
5.4 研發(fā)績(jī)效管理的目的與操作難點(diǎn)
5.5 績(jī)效計(jì)劃
5.5.1 績(jī)效計(jì)劃制定流程
5.5.2 績(jī)效計(jì)劃制定的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)
5.5.3 目標(biāo)牽引和指標(biāo)牽引
5.5.4 PBC及KPI
5.6 績(jī)效輔導(dǎo)
5.6.1 “一對(duì)一面談”要點(diǎn)
5.6.2 如何激勵(lì)員工
5.6.3 績(jī)效實(shí)施和輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的溝通過程
5.7 績(jī)效考核
5.7.1 案例分析：為何不喜歡績(jī)效考核？
5.7.2 分享：績(jī)效考核過程
5.7.3 績(jī)效考核的主要誤區(qū)
5.7.4 如何客觀評(píng)估研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的工作績(jī)效
5.8 績(jī)效反饋
5.8.1 績(jī)效反饋流程及要點(diǎn)
5.8.2 分享：績(jī)效診斷箱
5.8.3 如何有效制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
5.9 激勵(lì)
5.9.1 激勵(lì)的三要素
5.9.2 案例分析：主管和員工眼中的工作重要性
5.9.3 企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面的十大錯(cuò)誤
5.9.4 物質(zhì)激勵(lì)不是*的激勵(lì)手段
5.9.5 非物質(zhì)（無“薪”）激勵(lì)是非常有效的激勵(lì)手段
5.9.6 激勵(lì)的方法
5.9.7 分享：研發(fā)人員的激勵(lì)手段
6. 從技術(shù)走向管理案例實(shí)戰(zhàn)
6.1 研討：如何成為一位合格的管理者？

從技術(shù)走向管理的公開課