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1、 了解中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀和*實(shí)踐，促使管理者管理意識(shí)和思維的轉(zhuǎn)變；

2、 理解企業(yè)如何將通過有效的管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；

3、 掌握構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系的關(guān)鍵因素；

4、 學(xué)習(xí)清晰的描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略和動(dòng)態(tài)管理戰(zhàn)略的具體工具和方法；

5、 掌握戰(zhàn)略地圖的開發(fā)、運(yùn)用，并學(xué)習(xí)運(yùn)用工具和方法進(jìn)行實(shí)際演練；

6、 理解平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖的對(duì)應(yīng)關(guān)系，厘清將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡的具體邏輯和方法；

7、 學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡實(shí)施的成功關(guān)鍵要素及其在人力資源績(jī)效管理中的重要作用；

8、 提升如何運(yùn)用戰(zhàn)略績(jī)效管理流程把戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)和績(jī)效管理融合為一體的認(rèn)知和理解；

 

   韓非子曾經(jīng)說過， “人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責(zé)其功。功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言， 則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當(dāng)名也；群臣其言小而 功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當(dāng)名也，害甚于有大功，故罰。”大概意思就是，君主要領(lǐng)導(dǎo)要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標(biāo)，定了目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了就獎(jiǎng)賞，沒有實(shí)現(xiàn)則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標(biāo)，也處罰，因?yàn)樗室舛ǖ土四繕?biāo)。這是我們祖先對(duì)考核最初的看法。韓非說起來容易，但是實(shí)際操作起來，確很難。首先，按照什么來定目標(biāo)？目標(biāo)定高和低，可能和外部因素有很大關(guān)系，如何過濾？按照韓非的說法，目標(biāo)要定的很準(zhǔn)確才可以，但是，短期目標(biāo)可以準(zhǔn)確，有幾個(gè)企業(yè)能把年度目標(biāo)定的這么準(zhǔn)確呢？另外，不同的下屬，定不同的目標(biāo)，賞罰到一個(gè)什么樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？關(guān)于績(jī)效與目標(biāo)的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在?，F(xiàn)實(shí)工作中，從理念的角度講，都對(duì)，但是，一旦去落實(shí)，就會(huì)遇到很多實(shí)際的問題。

1、 問題一、運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)還是運(yùn)用感覺評(píng)價(jià)

初一看這個(gè)問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)，但是，你是否會(huì)想到，運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)你會(huì)遇到一個(gè)問題，就是你所搜集到的事實(shí)，都會(huì)受到客觀因素的影響，換句話說，總會(huì)又外部因素影響我們的評(píng)價(jià)。比如：銷售收入是一個(gè)評(píng)價(jià)銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會(huì)影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實(shí)現(xiàn)，銷售肯定會(huì)找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實(shí)，任何一個(gè)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)都會(huì)遇到此類問題。所以，看來運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)存在一定的問題，那么，用感覺評(píng)價(jià)就沒有問題了嗎？回答是否定的，運(yùn)用感覺評(píng)價(jià)問題會(huì)更多，因?yàn)椴煌?，?duì)待同樣一個(gè)事情感覺是兩樣的。

那么，到底是用事實(shí)評(píng)價(jià)，還是用感覺來評(píng)價(jià)呢？

2、 問題二：職能部門該如何考核與評(píng)價(jià)

每次培訓(xùn)，這是必有學(xué)員問起來的一個(gè)問題，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的KPI指標(biāo)，相對(duì)而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標(biāo)，及時(shí)找到了，指標(biāo)的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)?？吹接脛趧?dòng)生產(chǎn)率，人均利潤(rùn)之類的KPI指標(biāo)考核職能部門，如果這樣考核，那么運(yùn)氣的成分就很大了，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，那么，職能部門的KPI改如何操作？

如何解決關(guān)鍵業(yè)績(jī)與非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的矛盾呢？

3、 問題三：為什么員工不愿意做的更好

很多企業(yè)制定目標(biāo)的時(shí)候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但是他*不會(huì)這樣做，因?yàn)檫@樣做的會(huì)又兩個(gè)不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明天會(huì)定更高的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度會(huì)大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標(biāo)呢？

4、 問題四：短期考核與長(zhǎng)期考核的內(nèi)容是什么呢？

5、 問題五：到底是員工自己定目標(biāo)，還是上級(jí)給下級(jí)定目標(biāo)？還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢？？

6、 問題六：是按照整體的業(yè)績(jī)來考核每個(gè)人，還是按照個(gè)體的業(yè)績(jī)來考核每個(gè)人？

   總之，在績(jī)效管理實(shí)施過程中，會(huì)遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績(jī)效管理的效果也會(huì)打了很大的折扣。本次課程會(huì)圍繞這些問題展開，主要講述績(jī)效體系的設(shè)計(jì)以及推進(jìn)方式。

 

1、企業(yè)建立績(jī)效體系所面臨的方法問題；

①　以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷？

②　短期考核還是長(zhǎng)期考核？

③　短期利益還是長(zhǎng)期利益？

④　關(guān)鍵業(yè)績(jī)還是非關(guān)鍵業(yè)績(jī)？

⑤　績(jī)效管理如何與戰(zhàn)略接口？

⑥　KPI成績(jī)與獎(jiǎng)金掛鉤的問題？

2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對(duì)推行績(jī)效管理的影響；

①　傳統(tǒng)文化對(duì)績(jī)效管理的影響

②　為什么沒有人愿意做A？

③　為什么推行績(jī)效管理這么困難？

3、管理基礎(chǔ)對(duì)推行KPI的影響

 

1、模糊感覺判斷法；

2、360°評(píng)估；

3、強(qiáng)制分布法；

①　要不要排名？

②　誰和誰排名？

③　怎么排名？

4、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；

 

1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)

2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點(diǎn)

①　為什么評(píng)價(jià)起來感覺很難操作——刻度問題；

②　他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題

③　為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題

3、在公司建立KPI體系的思路；

 

1、什么是平衡計(jì)分卡；

2、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

3、平衡計(jì)算分卡落實(shí)的三種方式；

 

KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會(huì)遇到很多問題，

比如：

一個(gè)kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？

1、如何分解KpI——上一級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)的關(guān)系

2、分解指標(biāo)的2種基本方法

3、按照驅(qū)動(dòng)因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式

4、按照驅(qū)動(dòng)因素分解的四種方法

①　按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；

②　OAM分解法；

③　貢獻(xiàn)路徑圖法；

④　流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；

5、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等

 

指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI

2、財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問題；

3、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問題；

4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？

 

職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何定義？

1、職能部門工作的特點(diǎn)；

2、什么是任務(wù)指標(biāo)；

3、難度不同的任務(wù)考核；

4、工作量不均衡如何處理？

5、誰來制定任務(wù)？

6、臨時(shí)任務(wù)多如何處理？

7、任務(wù)指標(biāo)的定義模式；

 

找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計(jì)多少分？沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？

1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；

2、目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦？

3、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

4、競(jìng)爭(zhēng)，資源，能力對(duì)目標(biāo)的影響；

5、如何讓下屬主動(dòng)把目標(biāo)定的最合適——聯(lián)合基法

6、長(zhǎng)周期的目標(biāo)如何分解到短周期；

 

1、比率法；

2、層差法；

3、說明法；

 

1、什么是指標(biāo)的組合方式；

2、組合方式的種類；

3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；

 

關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)出問題？

如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個(gè)問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的關(guān)系；

3、如何在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法；

 

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點(diǎn)呢？

1、推行績(jī)效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)；

2、推行績(jī)效管理需要解決觀念問題；

3、推行需要解決制度與技巧問題

4、推行需要解決心態(tài)問題；

 

1、計(jì)劃階段的績(jī)效溝通

2、輔導(dǎo)階段

3、考核階段的績(jī)效溝通

4、績(jī)效問題分析與改進(jìn)—組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；

 

1、知識(shí)點(diǎn)回顧       

2、課程總結(jié) 

3、Q&A