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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
《可執(zhí)行的銷售預(yù)測、需求確定S&OP實(shí)操培訓(xùn)》
 
講師:周文來 瀏覽次數(shù):2645

課程描述INTRODUCTION

集成供應(yīng)鏈課程

· 高層管理者· 銷售經(jīng)理· 運(yùn)營總監(jiān)· IT人士

培訓(xùn)講師:周文來    課程價格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

集成供應(yīng)鏈課程
 
課程背景
   VUCA時代,市場需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短,使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預(yù)測不準(zhǔn)、緊急訂單多、交期變化大、客戶定制多,已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本、品質(zhì)的突出問題。
供應(yīng)鏈人員經(jīng)常抱怨:市場為何不能提供準(zhǔn)確的需求(預(yù)測)
L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁。
插單不斷、換線頻繁,生產(chǎn)&供應(yīng)商陷入整天救火的惡性循環(huán)。
銷售人員經(jīng)常會問:公司交付周期為什么這么長?為什么總是交不了貨?
市場需求旺盛時,缺料、缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重,供應(yīng)鏈體系加班加點(diǎn)、窮于應(yīng)付。
辛辛苦苦把市場需求“浪涌”應(yīng)付過后,卻受到庫存大及呆滯報(bào)廢的困擾。
供應(yīng)鏈管理差,已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強(qiáng)的*障礙。
任正非:供應(yīng)鏈集成問題解決了,公司的管理問題基本上就全部解決了。
   原華為集成供應(yīng)鏈(ISC)變革組成員周老師,與您一起探討并梳理“可執(zhí)行的銷售預(yù)測方法、需求確定S&OP”方面的核心問題,包括:
1、 供應(yīng)鏈策略與規(guī)劃
制定在客戶訂單周期內(nèi),對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本*的策略與方法,為銷售預(yù)測的制定打下基礎(chǔ)。
2、 可執(zhí)行的銷售預(yù)測方法
關(guān)鍵是可執(zhí)行、可落地。
3、 需求的確定(S&OP)與產(chǎn)銷協(xié)同
關(guān)鍵是可執(zhí)行、可落地。
4、 客戶協(xié)同(或經(jīng)銷商協(xié)同)
降低庫存與運(yùn)營成本、提升銷量、縮短80%的成品交付周期趨近于零。
5、 無縫銜接IT系統(tǒng)
   課程基于華為集成供應(yīng)鏈(ISC)的成功實(shí)踐,強(qiáng)調(diào)用整條供應(yīng)鏈上最小的庫存,使大多數(shù)原材料、成品的交付周期趨近于零。其極實(shí)用!老師實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富,所講均能落地。
 
課程收益
-權(quán)威實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師
原華為集成供應(yīng)鏈(ISC)變革組成員周老師,結(jié)合華為集成供應(yīng)鏈(ISC)的成功運(yùn)作實(shí)踐、運(yùn)用20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),深入淺出、化繁為簡地解讀*供應(yīng)鏈管理在“可執(zhí)行的銷售預(yù)測&需求確定S&OP方法論”方面的建設(shè)及實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
課程注重學(xué)以致用,注重實(shí)戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。
-大量案例講解
寶潔、Philips、ATL、松下環(huán)境、美的電器、方太廚具、京信通信、星源材質(zhì)、易事特、大疆創(chuàng)新、華潤三九、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。
-一個對標(biāo)評估
對華為標(biāo)*實(shí)踐、運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》,評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。
-二個對標(biāo)討論
對照參訓(xùn)公司提出的《需求與訂單問題》、《成品交付問題》、《庫存與呆滯問題》、及課堂所學(xué),帶領(lǐng)學(xué)員探討在小批量、多品種、預(yù)測不準(zhǔn)、緊急訂單多、交期變化大的市場環(huán)境下的差距及*改善方案。
對標(biāo)討論1:《成品交付》
重點(diǎn):如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環(huán)境下的交付問題。
對標(biāo)討論2:《庫存控制》
重點(diǎn):如何優(yōu)化公司、客戶或經(jīng)銷商的庫存結(jié)構(gòu),降低庫存、呆滯&報(bào)廢。
-三個實(shí)戰(zhàn)練習(xí)
現(xiàn)場傳授實(shí)戰(zhàn)方法與工具:
收集參訓(xùn)公司的實(shí)際數(shù)據(jù)(成品數(shù)據(jù))進(jìn)行模擬實(shí)戰(zhàn)練習(xí),使學(xué)員初步掌握“供應(yīng)鏈策略與規(guī)劃、可執(zhí)行的銷售預(yù)測&需求確定S&OP、產(chǎn)銷協(xié)同、客戶協(xié)同”的主要方法和原理,實(shí)現(xiàn)學(xué)以致用。
練習(xí)1:《產(chǎn)銷協(xié)同、供應(yīng)鏈策略與規(guī)劃之解決方案》
1.1 客戶分類
1.2 產(chǎn)品分類
1.3 差異化的供應(yīng)策略
1.4 優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)
1.5 制定在客戶訂單周期內(nèi),對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本*的策略與方法,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈在“保交付、降庫存、減少運(yùn)營成本方面”的整體策略與規(guī)劃。
練習(xí)2:《可執(zhí)行的銷售預(yù)測、需求確定S&OP集成解決方案》
2.1 可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法
2.2 可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)方法
2.3 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃
2.4 建立適時的物控體系
練習(xí)3:《客戶或經(jīng)銷商PSI協(xié)同解決方案》
3.1 產(chǎn)品分類
3.2 差異化的供應(yīng)策略、庫存策略
3.3 共建“PSI協(xié)同平臺”,打破公司與客戶或經(jīng)銷商之間的分割狀態(tài)
3.4 基于庫存和供應(yīng)能力進(jìn)行交貨的規(guī)劃與承諾
3.5 訂單交付狀態(tài)透明化、可追蹤
 
課程對象:公司管理層、銷售、運(yùn)營、計(jì)劃、制造、IT等
 
課程大綱
第一部分:基礎(chǔ)篇
模塊一 :供應(yīng)鏈管理及底層邏輯
要點(diǎn):
1.1 價值鏈理論的提出與發(fā)展
1.2 什么是供應(yīng)鏈
1.3 供應(yīng)鏈通常的三種運(yùn)作模式
1.4 供應(yīng)鏈管理的演進(jìn)
1.5 供應(yīng)鏈管理的底層邏輯
1.6 供應(yīng)鏈管理的核心要素
1.7 供應(yīng)鏈管理的本質(zhì):消除牛鞭效應(yīng)
1.8 供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的思路與框架
案例講解:松下環(huán)境、京信通信、方太廚具
解讀1:如果不了解供應(yīng)鏈管理的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進(jìn)行思考,而是今天學(xué)歐美、明天學(xué)日本、后天學(xué)華為,最終必然迷失方向。
模塊二 :供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)
要點(diǎn):
2.1 端到端的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜
2.2 當(dāng)今的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本的變化
2.3 不確定性是一個令人討厭的幽靈
2.4 供應(yīng)鏈效果不好的常見問題
2.5 供應(yīng)鏈效果不好關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題
2.6 不要為訂單、預(yù)測驅(qū)動所迷惑
2.7 供應(yīng)鏈優(yōu)化思路與框架
2.8 常見的供應(yīng)鏈優(yōu)化的誤區(qū)
案例講解:冠捷電子、美的電器
解讀2:供應(yīng)鏈管理--當(dāng)前必須做什么,才能準(zhǔn)備好、迎接不確定的未來。
模塊三 :什么是集成供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)
要點(diǎn):
3.1 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR
3.2 策略與規(guī)劃是SCOR模型的核心
3.3 SCOR模型定義的四種標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作模式
3.4 什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)
3.5 供應(yīng)鏈為什么要集成運(yùn)作
3.6 供需匹配是供應(yīng)鏈運(yùn)作的“主旋律”
3.7 端到端的策略與規(guī)劃,是集成供應(yīng)鏈運(yùn)作的“關(guān)鍵”
3.8 新型的伙伴關(guān)系(集成供應(yīng)鏈的六個協(xié)同)
3.9 集成供應(yīng)鏈(ISC)業(yè)務(wù)架構(gòu)和系統(tǒng)雛形
案例講解:ATL、日豐管業(yè)
解讀3:未來企業(yè)間的競爭,再也不是單一企業(yè)的競爭,而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭。
模塊四:案例-華為集成供應(yīng)鏈(ISC)實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)介紹
要點(diǎn):
4.1 華為供應(yīng)鏈改進(jìn)歷程(從1999年 → )
4.2 華為供應(yīng)鏈成熟程度評估
4.3 華為供應(yīng)鏈五個關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題及主要改進(jìn)點(diǎn)舉例
4.4 循序漸進(jìn)的四個步驟、五大階段
4.5 擺脫對銷售需求準(zhǔn)確性的依賴,是華為ISC項(xiàng)目的核心
4.6 基于SCOR,實(shí)現(xiàn)端到端的全流程貫通
4.7 華為集成供應(yīng)鏈改進(jìn)的目標(biāo)
4.8 華為集成供應(yīng)鏈的改造效果
對標(biāo)評估:運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》,評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。
經(jīng)驗(yàn)介紹:同樣的方法論,為什么華為ISC能夠獲得成功,而其他公司卻很難?
 
第二部分:實(shí)戰(zhàn)篇(1)--供應(yīng)鏈策略及規(guī)劃
模塊五 :供應(yīng)鏈競爭策略
要點(diǎn):
5.1 企業(yè)競爭戰(zhàn)略
5.2 供應(yīng)鏈的價值但當(dāng)
5.3 供應(yīng)鏈競爭策略
5.4 “交付&庫存、利潤&成本”的環(huán)環(huán)相扣和相互舍取
5.5 尋求更加靈活、關(guān)注創(chuàng)新的解決方案
模塊六 :供應(yīng)鏈規(guī)劃
要點(diǎn):
6.1 客戶分類
6.2 產(chǎn)品分類
6.3 差異化的供應(yīng)策略
6.4 差異化的庫存策略(優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu))
6.5 制定在客戶訂單周期內(nèi),對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本*的策略與方法
-理解客戶、理解供應(yīng)鏈,進(jìn)行供應(yīng)鏈策略匹配
-對供應(yīng)鏈的“潤&效率”、“交付&庫存”利進(jìn)行全盤規(guī)劃
6.6 只有在供應(yīng)鏈策略與規(guī)劃的基礎(chǔ)上,銷售預(yù)測才有意義
案例講解:日豐管業(yè)、仙樂健康、晟通科技、大疆創(chuàng)新、華潤三九
練習(xí)1:制定差異化的供應(yīng)策略&庫存策略、進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃,實(shí)現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯,并為可執(zhí)行的銷售預(yù)測打下基礎(chǔ)。
 
第三部分:實(shí)戰(zhàn)篇(2)--可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法
模塊七 :為什么要有銷售預(yù)測
要點(diǎn):
7.1 對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行提前規(guī)劃和管理
7.2 指導(dǎo)供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的資源調(diào)度和配置
7.3 是供應(yīng)鏈運(yùn)作的核心依據(jù)
7.4 提高供應(yīng)鏈靈活性和快速反應(yīng)能力的關(guān)鍵
模塊八 :銷售預(yù)測能夠做準(zhǔn)嗎?
要點(diǎn):
8.1 “不確定”是當(dāng)今市場的基本特征
8.2 企業(yè)在銷售預(yù)測方面常犯的錯誤
8.3 有效預(yù)測的前提條件
8.4 銷售預(yù)測不準(zhǔn)的原因分析
8.5 銷售預(yù)測能夠做準(zhǔn)確嗎?
8.6 銷售預(yù)測、銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的區(qū)別
模塊九 :可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法
要點(diǎn):
9.1 常見的銷售預(yù)測制定方法及可執(zhí)行性分析
9.2 銷售預(yù)測的總體原則
9.3 可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法
9.4 重點(diǎn)解決:需求變動較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預(yù)測能力不高的問題
9.5 如何使用(不夠準(zhǔn)確的)銷售預(yù)測
9.6 如何管理與控制預(yù)測的偏差
9.7 銷售預(yù)測人員如何設(shè)置
9.8 銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性如何衡量
9.9 誰為銷售預(yù)測的結(jié)果負(fù)責(zé)?如何負(fù)責(zé)?
案例講解:日豐管業(yè)、星源材質(zhì)
 
第四部分:實(shí)戰(zhàn)篇(3)--銷售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)
模塊十:傳統(tǒng)典型的S&OP體系
要點(diǎn):
10.1 S&OP的定義
10.2 為什么要有S&OP(帶來的好處…)
10.3 S&OP是一個計(jì)劃過程
-準(zhǔn)備銷售報(bào)告
-需求計(jì)劃制定
-供應(yīng)計(jì)劃制定
-預(yù)備會議
-領(lǐng)導(dǎo)層會議
10.4 S&OP的輸入/輸出
10.5 傳統(tǒng)典型的S&OP流程、及其適用性分析
案例講解:寶潔、Philips
模塊十一:快速多變市場環(huán)境下的S&OP體系
要點(diǎn):
11.1 重新審視與搭建S&OP體系
11.2 S&OP的主要目標(biāo):
-減少對預(yù)測準(zhǔn)確性的依賴
-在交付與庫存可控的情況下,對全盤進(jìn)行規(guī)劃
11.3 基于產(chǎn)銷協(xié)同的S&OP運(yùn)作機(jī)制
11.4 可執(zhí)行的的S&OP方法
11.5 建立S&OP平臺,集成企業(yè)各部門在此平臺運(yùn)作
11.6 以企業(yè)能力的確定性、應(yīng)對外部的不確定性
11.7 S&OP的輸入/輸出
11.8 S&OP指導(dǎo)下的五級計(jì)劃運(yùn)營體系
案例講解:日豐管業(yè)、華為終端、ATL、易事特
解讀4:華為--以企業(yè)能力的確定性、應(yīng)對外部的不確定性
練習(xí)2:可執(zhí)行的銷售預(yù)測、需求確定S&OP集成解決方案
 
第五部分:實(shí)戰(zhàn)篇(4)--客戶(或經(jīng)銷商)協(xié)同
模塊十二:客戶或經(jīng)銷商協(xié)同
要點(diǎn):
12.1 客戶或經(jīng)銷商分類
12.2 差異化的客戶或經(jīng)銷商協(xié)同策略
12.3 共建“PSI協(xié)同平臺”,打破公司與客戶或經(jīng)銷商之間的分割狀態(tài)
-產(chǎn)品分類
-差異化的供應(yīng)策略、庫存策略
-基于“PSI協(xié)同平臺”,實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的需求預(yù)測
-基于庫存和供應(yīng)能力進(jìn)行交貨的規(guī)劃與承諾:
-重點(diǎn)解決小批量、多品種、急單太多、交期波動太頻繁的供應(yīng)問題
-減少運(yùn)營成本、延遲成本、庫存成本、呆滯&報(bào)廢成本
-訂單交付狀態(tài)透明化、可追蹤
12.4 構(gòu)建供應(yīng)鏈核心競爭力、支撐商業(yè)成功
案例講解:日豐管業(yè)
練習(xí)3:客戶或經(jīng)銷商PSI協(xié)同解決方案
 
第六部分:無縫銜接IT系統(tǒng)
模塊十三 :無縫銜接IT系統(tǒng)
要點(diǎn):
13.1 信息化建設(shè)的前提與路徑
13.2 先理順供應(yīng)鏈、再進(jìn)行信息化,切忌盲目跟風(fēng)和本末倒置。
13.3 典型的流程&IT系統(tǒng)架構(gòu)
13.4 集成供應(yīng)鏈信息流模型
13.5 未來的供應(yīng)鏈模式(數(shù)字化集成供應(yīng)鏈)
 
第七部分:總結(jié)
模塊十四 :案例講解與討論
要點(diǎn):
14.1 銷售預(yù)測&需求確定S&OP優(yōu)化案例(歐普照明)
14.2 對標(biāo)討論(1):案例存在的問題及進(jìn)一步優(yōu)化方案
14.3 結(jié)合課程內(nèi)容,對標(biāo)討論(2):
-如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環(huán)境下的交付問題。
-如何優(yōu)化公司、客戶或經(jīng)銷商的庫存結(jié)構(gòu),降低運(yùn)營成本、庫存成本、呆滯與報(bào)廢成本。
 
集成供應(yīng)鏈課程

轉(zhuǎn)載:http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/258865.html

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    參加課程:《可執(zhí)行的銷售預(yù)測、需求確定S&OP實(shí)操培訓(xùn)》

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