需求計劃、交付管理及庫存控制
講師：周文來 瀏覽次數(shù)：2572
課程描述INTRODUCTION
需求計劃課程
· 董事長· 高層管理者· 銷售經(jīng)理· 采購經(jīng)理
培訓講師：周文來
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
需求計劃課程
課程背景
VUCA時代，市場需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預測不準、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本、品質(zhì)的突出問題。
供應鏈人員經(jīng)常抱怨：市場為何不能提供準確的需求（預測）？
－L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁。
－插單不斷、換線頻繁，生產(chǎn)&供應商整天救火。
銷售人員經(jīng)常會問：公司交付周期為什么這么長？為什么總是交不了貨？
－市場需求旺盛時，缺料、缺貨現(xiàn)象嚴重，供應鏈體系加班加點、窮于應付。
－辛辛苦苦把市場需求“浪涌”應付過后，卻發(fā)現(xiàn)庫存過大、呆滯報廢。
供應鏈管理差，已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強的*障礙。
任正非：供應鏈集成問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，與您一起探討并梳理“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的核心問題，包括：
1、 需求計劃
1.1 可執(zhí)行的銷售預測與需求確定方法（S&OP）。
1.2 如何編制準確的物料預測&物料計劃、縮短采購周期、降低物料庫存與呆滯。
1.3 如何編制生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計劃，提升產(chǎn)能、柔性與品質(zhì)。
2、 交付管理
2.1 如何制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進行快速反應的策略與方法。
2.2 如何進行產(chǎn)銷協(xié)同、客戶協(xié)同，提升成品交付能力、提升銷量。并使80%的成品交付周期趨近于零。
2.3 如何進行供應商協(xié)同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、降低庫存。并使80%的物料交付周期趨近于零。
2.4 如何進行生產(chǎn)協(xié)同：生產(chǎn)均衡、形成批量，大幅提升產(chǎn)能。
3、 庫存控制
3.1 如何優(yōu)化“成品”庫存結構，保證交付、降低成品庫存與呆滯。
3.2 如何優(yōu)化“半成品”庫存結構，減少換線與插單、提升在制品庫存周轉率。
3.3 如何優(yōu)化“物料”庫存結構，在保證物料供應的前提下，實現(xiàn)物料庫存*。
3.4 如何準確制定“供應商備貨數(shù)量”，使JIT/VMI不推自成。
3.5 如何優(yōu)化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結構、降低庫存、提升供應鏈響應能力。
課程基于華為集成供應鏈（ISC）的成功實踐，強調(diào)用整條供應鏈上最小的庫存，使大多數(shù)原材料、成品的交付周期趨近于零。其極實用！老師實踐經(jīng)驗豐富，所講均能落地。
課程收益
■ 權威實戰(zhàn)導師
原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為集成供應鏈（ISC）的成功運作實踐、運用20多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，深入淺出、化繁為簡地解讀*供應鏈管理在“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的建設及實戰(zhàn)經(jīng)驗。
課程注重學以致用，注重實戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。
■ 大量案例講解
寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質(zhì)、易事特、大疆創(chuàng)新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。
■ 一個對標評估
對華為標*實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
■ 二個實戰(zhàn)練習
現(xiàn)場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實戰(zhàn)方法與工具：
收集參訓公司的實際數(shù)據(jù)（成品數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù)）進行模擬實戰(zhàn)練習，使學員
初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實現(xiàn)學以致用。
練習1：《需求的確定&產(chǎn)銷協(xié)同集成解決方案》
1.1 產(chǎn)品分類&客戶分類
1.2 可執(zhí)行的銷售預測制定方法
1.3 可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
1.4 制定差異化的供應策略、優(yōu)化庫存結構，實現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯
1.5 產(chǎn)銷協(xié)同&客戶協(xié)同方，縮短80%的成品交付周期趨近于零。
1.6 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃及物控體系
練習2：《差異化的物料計劃、采購技術&供應商協(xié)同集成解決方案》
2.1 物料分類
2.2 優(yōu)化庫存結構
2.3 差異化的物料預測&物料計劃制定方法
2.4 差異化的供應商備貨數(shù)量確定方法
2.5 供應商協(xié)同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。
2.6 建立適時的物控體系
■ 三個對標討論
對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問題》等，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大的市場環(huán)境下的差距及*改善方案。
對標討論1：成品交付。重點：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進行快速反應的、成本*的策略與方法。
對標討論2：物料交付。重點：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。
對標討論3：庫存控制。重點：如何優(yōu)化供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢成本。
課程對象：公司管理層、銷售、運營、計劃、采購、制造、IT等
課程大綱
第一部分：供應鏈管理&集成供應鏈（ISC）介紹
模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應鏈面臨的挑戰(zhàn)
要點：
1.1 供應鏈管理的底層邏輯
1.2 供應鏈管理通常的三種運作模式
1.3 供應鏈管理的核心要素
1.4 供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題
1.5 端到端的供應鏈有多復雜
1.6 不確定性是一個令人討厭的幽靈
1.7 供應鏈優(yōu)化思路與框架
案例講解：松下、美的、方太、京信通信
解讀1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。
模塊二 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)
要點：
2.1 供應鏈運作參考模型SCOR
2.2 SCOR模型定義的三種標準運作模式
2.3 什么是集成供應鏈(ISC)
2.4 供應鏈為什么要集成運作
2.5 供需匹配是供應鏈集成運作的“主旋律”
2.6 新型的伙伴關系（集成供應鏈的六個協(xié)同）
2.7 集成供應鏈（ISC）業(yè)務架構和系統(tǒng)雛形
解讀2：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。
模塊三：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經(jīng)驗介紹
要點：
3.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）
3.2 華為供應鏈成熟程度評估
3.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例
3.4 循序漸進的四個步驟、五大階段
3.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心
3.6 基于SCOR,實現(xiàn)端到端的全流程貫通
3.7 華為集成供應鏈的改造效果
對標評估：對標*實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
經(jīng)驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？
第二部分：需求計劃（銷售預測、S&OP）
模塊四 ：需求管理的方法論框架與模型
要點：
4.1 實現(xiàn)需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵
4.2 需求管理的主要原則
4.3 需求管理方法論框架與模型
模塊五 ：可執(zhí)行的銷售預測方法
要點：
5.1 為什么要有銷售預測
5.2 銷售預測的前提條件
5.3 銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區(qū)別
5.4 常見的銷售預測制定方法及可執(zhí)行性分析
5.5 可執(zhí)行的銷售預測制定方法
5.6 重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預測能力不高的問題
5.7 銷售預測人員如何設置
5.8 銷售預測的準確性如何衡量
5.9 誰為銷售預測的結果負責?如何負責？
案例講解：星源材質(zhì)、酷派、晟通科技、日豐管業(yè)
練習1.1：產(chǎn)品分類&客戶分類，可執(zhí)行的銷售預測制定方法。
模塊六 ：需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）
要點：
6.1 什么是S&OP
6.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）
6.3 S&OP的通用流程與適用性分析
6.4 S&OP的主要目標：減少對預測準確性的依賴
6.5 S&OP的策略、方法與規(guī)則
6.6 可執(zhí)行的需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）方法
案例講解：寶潔、Philips、ATL
練習1.2：可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法
第三部分：供應鏈計劃（供應主計劃、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃）
模塊七：供應主計劃、生產(chǎn)計劃
要點：
7.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑
7.2 產(chǎn)品分類：將基本需求與變動需求相分離
7.3 供應主計劃的目標：提前并且受控的供應過程
7.4 S&OP指導下的五級計劃運營體系
7.5 制定供應主計劃與安全庫存計劃
7.6 打破生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)之間的分割狀態(tài)
7.7 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計劃
7.8 建立適時的物控體系，是保證計劃體系健康運作的關鍵
案例講解：寶潔、Philips、ATL
練習1.3：制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃及物控體系
模塊八：物料預測、物料計劃方法
要點：
8.1 物料預測&物料計劃的底層邏輯
8.2 物料分類：將基本需求與變動需求相分離
8.3 統(tǒng)計預測與需求計劃相結合
8.4 如何制定準確的物料預測
8.5 如何制定準確的物料需求計劃
8.6 大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料計劃解決方案
■ 如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應問題
■ 如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
8.7 建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關鍵
第四部分：提升產(chǎn)品交付能力、控制庫存
模塊九：提升產(chǎn)品交付能力、庫存控制
要點：
9.1 打破計劃、銷售、客戶之間的分割狀態(tài)
9.2 客戶分類、產(chǎn)品分類
9.3 差異化的供應策略
9.4 差異化的庫存策略
9.5 關鍵（1）：如何克服客戶需求不準的問題
9.6 關鍵（2）：如何克服客戶提貨節(jié)奏不可預測的問題
9.7 關鍵（3）：如何優(yōu)化庫存結構、大幅降低成品庫存
9.8 關鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應周期趨近于零
9.9 建立計劃、銷售、客戶的交互機制，提升產(chǎn)品銷量
案例講解：大疆創(chuàng)新、日豐管業(yè)、嘉士利
對標討論1：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進行快速反應的、成本*的策略與方法。
練習1.4：制定差異化的供應策略&優(yōu)化庫存結構，縮短80%的成品交付周期為零。
第五部分：提升物料交付能力、控制庫存
模塊十 ：物料預測&計劃不準怎么辦
要點：
10.1 打破計劃、采購、供應商之間的分割狀態(tài)
10.2 建立計劃、采購、供應商交互機制
10.3 關鍵（1）：如何克服物料預測&計劃不準的問題
10.4 關鍵（2）：如何克服物料提貨節(jié)奏不可預測的問題
10.5 關鍵（3）：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃
10.6 物料預測、物料計劃、供應商備貨、JIT/VMI運作與流程框架
模塊十一 ：供應商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案
要點：
11.1 什么是采購技術
11.2 什么是供應商協(xié)同（JIT/VMI）
11.3 如何將80%以上的物料實施供應商協(xié)同（JIT/VMI）
11.4 供應商協(xié)同（JIT/VMI）實施的方法/路徑
11.5 采購技術&供應商協(xié)同之集成解決方案
案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。
練習2：物料預測、供應商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案
對標討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題。
第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng)
模塊十二 ：無縫銜接IT系統(tǒng)
要點：
12.1 信息化建設的前提與路徑
12.2 先理順供應鏈、再進行信息化，切忌盲目跟風和本末倒置。
12.3 典型的流程&IT系統(tǒng)架構
12.4 集成供應鏈信息流模型
12.5 未來的供應鏈模式（數(shù)字化集成供應鏈）
對標討論3（控制庫存）：如何通過優(yōu)化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結構，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。
需求計劃課程
轉載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/258866.html
