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績(jī)效管理方法的培訓(xùn)

【課程背景】
索尼前常務(wù)董事天外伺郎寫(xiě)了廣為流傳的文章《績(jī)效主義毀了索尼》，上面講了由于索尼實(shí)行了績(jī)效考核，索尼的“激情集團(tuán)”消失了、“挑戰(zhàn)精神”消失了、團(tuán)隊(duì)精神消失了，所以索尼的再難出現(xiàn)偉大的產(chǎn)品。當(dāng)然也有很多人出來(lái)反駁，“績(jī)效管理毀了索尼，但是成就了三星”，認(rèn)為三星比索尼更早引進(jìn)了績(jī)效考核，但是績(jī)效考核激發(fā)了的三星的團(tuán)隊(duì)，讓三星打敗了索尼。
基本上每個(gè)公司在都應(yīng)用績(jī)效管理，但是很多公司各層管理者和員工都在詬病績(jī)效管理：
績(jī)效目標(biāo)制定變成了PK的過(guò)程，誰(shuí)接受高目標(biāo)，誰(shuí)就是傻子
 你怎么考核我，我會(huì)鉆盡空子（不惜以損害公司長(zhǎng)期利益的手段）實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，
我沒(méi)有完成考核目標(biāo)，不是我的錯(cuò)，是客觀情況導(dǎo)致的，是其他部門(mén)工作不力造成的（所以銷(xiāo)售部門(mén)會(huì)指責(zé)計(jì)劃部門(mén)延誤；計(jì)劃部門(mén)指責(zé)生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有完成計(jì)劃；...）
很多工作難以量化考核，強(qiáng)行量化則有生搬硬套之嫌，讓人難以服氣。
有的員工把與績(jī)效無(wú)關(guān)的工作全部推掉或者不關(guān)心
華為的強(qiáng)大的執(zhí)行力，其中一個(gè)關(guān)鍵是績(jī)效考核。那么華為是如何做績(jī)效管理的？我們公司可以如何借鑒？這就是程的要回答的問(wèn)題

【課程收益】
1、學(xué)習(xí)如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解到個(gè)人PBC
2、從績(jī)效管理的初心出發(fā)，明確績(jī)效管理的目標(biāo)、價(jià)值和意義
2、圍繞著績(jī)效管理4個(gè)環(huán)節(jié)，識(shí)別每個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)的實(shí)操要點(diǎn)和常見(jiàn)誤區(qū)
3、掌握4種類(lèi)型績(jī)效管理的優(yōu)缺點(diǎn)和適用場(chǎng)景，靈活應(yīng)用于管理實(shí)踐 績(jī)效輔導(dǎo)的幾個(gè)手段
4、掌握績(jī)效輔導(dǎo)6種方法和績(jī)效溝通的4種技巧

【課程特色】
接地氣：實(shí)戰(zhàn)干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會(huì)歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動(dòng)，提供針對(duì)性的解決方案

【課程對(duì)象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等

【課程大綱】
一、績(jī)效管理輸入是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到組織與個(gè)人
1、戰(zhàn)略解碼的原則與工具
戰(zhàn)略解碼遵循的基本原則
戰(zhàn)略解碼工具BEM
戰(zhàn)略指標(biāo)體系-平衡記分卡
四維度的戰(zhàn)略澄清
財(cái)務(wù)層面澄清
客戶層面澄清
內(nèi)部流程層面澄清
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面澄清
2、設(shè)計(jì)組織KPI集合
明確戰(zhàn)略方向及運(yùn)營(yíng)意義
識(shí)別CSF，制定戰(zhàn)略地圖
基于戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI 
3、從戰(zhàn)略解碼到各個(gè)部門(mén)
提煉組織年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵任務(wù)
明確各關(guān)鍵任務(wù)的依賴關(guān)系
制定各部門(mén)業(yè)務(wù)試試規(guī)劃和績(jī)效目標(biāo)
4、組織績(jī)效分解到個(gè)人
讓員工充分理解組織目標(biāo)
將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效捆綁
讓部門(mén)主管對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)
5、戰(zhàn)略解碼的常見(jiàn)問(wèn)題
戰(zhàn)略規(guī)劃不到位，無(wú)碼可解
缺乏研討，部門(mén)間無(wú)法達(dá)成共識(shí)
層次分解責(zé)任，沒(méi)有擔(dān)責(zé)與互補(bǔ)意識(shí)

二、績(jī)效管理是什么？
1、績(jī)效與績(jī)效管理的內(nèi)涵
績(jī)效的概念與內(nèi)涵
管理者的績(jī)效內(nèi)涵
績(jī)效管理的概念與價(jià)值
績(jī)效管理的四個(gè)階段與任務(wù)
在價(jià)值創(chuàng)造環(huán)中“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配”，績(jī)效管理的定位和目標(biāo)是什么？
2、績(jī)效管理體系對(duì)管理者的要求是什么？
績(jī)效管理者的角色是法官嗎？
HRBP在績(jī)效管理的的角色和作用
HRBP在績(jī)效管理常見(jiàn)的誤區(qū)
部門(mén)主管在績(jī)效管理中的角色和作用
部門(mén)主管在績(jī)效管理中的常見(jiàn)誤區(qū)
3、華為績(jī)效管理體系
績(jī)效管理責(zé)任體系
績(jī)效管理體系框架
績(jī)效管理應(yīng)用體系

三、績(jī)效管理方式與適用場(chǎng)景有哪些？
1、關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法
首因效應(yīng)
近因效應(yīng)
關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法*副作用是讓員工“臉對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對(duì)著客戶”
2、KPI績(jī)效管理與局限性
KPI績(jī)效管理的概念
績(jī)效指標(biāo)篩選技巧
討論：強(qiáng)制考核比例分布帶來(lái)哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 
3、BSC的理念與設(shè)計(jì)
平衡記分卡的概念
平衡記分卡的四個(gè)維度
4、OKR的精神與價(jià)值
OKR績(jī)效管理與原則
OKR的實(shí)施流程
OKR的特點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)
研討：為什么大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)的OKR還是做成了KPI考核？
5、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與分類(lèi)
排序比較法
標(biāo)桿基準(zhǔn)法
360度評(píng)估考核
關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法
行為錨定評(píng)價(jià)法
配對(duì)比較法
強(qiáng)制分布法
討論：不同績(jī)效管理的適用的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和人員場(chǎng)景

四、績(jī)效管理實(shí)操技巧
1、績(jī)效管理四部曲
績(jī)效管理四部曲：目標(biāo)制定-績(jī)效輔導(dǎo)-績(jī)效考核--績(jī)效溝通
2、績(jī)效考核目標(biāo)制定
績(jī)效管理的目標(biāo)如何承接戰(zhàn)略分解？
績(jī)效管理指標(biāo)選擇與崗位職責(zé)的矛盾如何解決？
員工不愿意接受高挑戰(zhàn)目標(biāo)怎么辦？
真的是無(wú)度量無(wú)考核嗎？
討論：如何承接上級(jí)戰(zhàn)略，制定一個(gè)崗位的績(jī)效考核目標(biāo)
3、績(jī)效輔導(dǎo)
績(jī)效指標(biāo)調(diào)整可以調(diào)整嗎？
績(jī)效管理目標(biāo)失去牽引效果怎么辦？
正式的績(jī)效輔導(dǎo)和非正式的績(jī)效輔導(dǎo)
績(jī)效輔導(dǎo)的6種方法
討論：?jiǎn)T工A 在Q2業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，但是認(rèn)為是其他環(huán)節(jié)的影響，如何對(duì)他做績(jī)效輔導(dǎo) 
4、績(jī)效考核
績(jī)效考核是與目標(biāo)相比，還是與起點(diǎn)相比？
相對(duì)績(jī)效考核與*績(jī)效考核
績(jī)效考核比例是否應(yīng)該強(qiáng)制正態(tài)分布？
5、績(jī)效溝通
績(jī)效溝通的目的是為了讓員工接受績(jī)效結(jié)果嗎？
績(jī)效溝通的事先準(zhǔn)備
績(jī)效申訴通道的建立
討論：?jiǎn)T工B在H1的考核自評(píng)中打了A，但是部門(mén)經(jīng)過(guò)比較考評(píng)給他打了C。您做為他的主管，請(qǐng)跟員工做一次溝通。 

五、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
1績(jī)效管理環(huán)節(jié)出的問(wèn)題，其實(shí)很多是因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用引起的
2績(jī)效結(jié)果對(duì)短期激勵(lì)的應(yīng)用
3績(jī)效結(jié)果對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)的應(yīng)用
連續(xù)多次短期績(jī)效考核結(jié)果等同于長(zhǎng)期的績(jī)效考核結(jié)果嗎？
績(jī)效考核在調(diào)薪、配股等方面應(yīng)用，導(dǎo)致公司目標(biāo)短期化的趨勢(shì)
績(jī)效結(jié)果如何調(diào)整才應(yīng)用于長(zhǎng)期激勵(lì)？
4績(jī)效結(jié)果對(duì)干部晉升的應(yīng)用
5哪些情況下可以建立自閉環(huán)的績(jī)效管理機(jī)制
績(jī)效確認(rèn)

六、在企業(yè)績(jī)效管理中存在那些常見(jiàn)的問(wèn)題？ 
案例1、索尼績(jī)效掛管理出現(xiàn)了哪些問(wèn)題，原因是什么？
案例2、上海某電力公司績(jī)效考核開(kāi)始是正態(tài)分布要求，逐步演變成了C占80%，兩頭極少的情況？
該案例績(jī)效考核是如何一步一步演變的？
最后變成了“劣勝優(yōu)汰”的逆淘汰，還有辦法扭轉(zhuǎn)嗎？
案例3、2020年華為績(jī)效管理部響應(yīng)心聲社區(qū)的呼聲，對(duì)績(jī)效管理做了深層的變革，為什么說(shuō)本質(zhì)是失敗的？
績(jī)效管理從評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向激發(fā)，聽(tīng)起來(lái)很完美，但是效果一般，為什么？
針對(duì)C的比例過(guò)高問(wèn)題，大幅增加了B的比例，仍然被員工痛罵，為什么？
案例4“農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績(jī)效管理制度”剖析，為什么難以產(chǎn)生好的效果？
打開(kāi)農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績(jī)效管理，發(fā)現(xiàn)竟如此完美，但是效果很差，為什么？
我們公司的績(jī)效管理可能還比不上農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績(jī)效管理，我們?cè)趺崔k？
研討：我在績(jī)效管理中遇到的最頭疼的問(wèn)題是什么？直接原因是什么？

七、綜合答疑及解決方案制定
實(shí)戰(zhàn)研討：結(jié)合前面研討的本公司績(jī)效管理存在的癥狀，討論制定績(jī)效管理改進(jìn)方案

績(jī)效管理方法的培訓(xùn)