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【課程背景】
在任何崗位的管理者的職責(zé)中，其中最最重要的一項(xiàng)任務(wù)是“培育下屬”。
在企業(yè)中，培育下屬意味著幾個(gè)重要的意義：
1、公司的過去工作經(jīng)驗(yàn)不斷的得到傳承。
2、在培育下屬過程中，增加上下級(jí)的互動(dòng)，建立團(tuán)隊(duì)間的信賴，凝聚團(tuán)隊(duì)。
3、下屬的能力得到提升，更加勝任工作，并能出色的完成績效要求。
4、建立持續(xù)不斷的人才養(yǎng)成體系，并將體系根植于公司的內(nèi)部基因當(dāng)中。
因此，對(duì)一位合格并且優(yōu)秀的管理者來說，培育能力就顯得至關(guān)重要。但，根據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》抽樣調(diào)查顯示，培育下屬是管理者“最容易忽視”的一項(xiàng)能力，他們或寄托于人力資源來完成培育工作，或寄托于人才本身“天生”就具備工作所需的能力。僅只有10%的管理者，將“培育他人”視為我“理所應(yīng)當(dāng)”的范疇。
本課程將系統(tǒng)性的解讀人才培育的體系，深刻強(qiáng)化人才培育的認(rèn)知與重要性。管理者在培育不同類型的下屬時(shí)，所對(duì)應(yīng)應(yīng)用的工具與方法，做到因人而異，因材施教。并結(jié)合教練技術(shù)與行動(dòng)學(xué)習(xí)的精髓，讓管理者在培育下屬時(shí)，更加游刃有余。
【課程收益】
. 將解決“戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)”的最后一環(huán)，也是重要的一環(huán)，即“人才的能力匹配”
. 系統(tǒng)性的闡述，人才培育的系統(tǒng)體系與流程，做到不間斷的“人才接班梯隊(duì)”
. 掌握不同階段人才的不同培養(yǎng)方式，強(qiáng)調(diào)用“正確的方式”做人才的培養(yǎng)
. 縮短“人才培養(yǎng)的時(shí)間”，降低“培育人才的成本”
. 讓管理者養(yǎng)成“培育部屬”的習(xí)慣，讓公司的“知識(shí)經(jīng)驗(yàn)”得到有效傳承
. *程度的發(fā)揮員工的價(jià)值，將“人力資源”發(fā)展為“人力資本”
本堂課程的經(jīng)濟(jì)效益：
. 如果“人才培養(yǎng)”與“年度目標(biāo)”不能連接，任何資源投入都是 浪費(fèi)
. 企業(yè)具備“快速培育人才的體系”，將使企業(yè) 減少 對(duì)“空降人才”的依賴
. 增加上下級(jí)的信賴關(guān)系，是企業(yè)發(fā)揮“現(xiàn)有人才資源”最重要的事情
. 改善“不良員工”的工作，是在不增加成本的情況，發(fā)揮 * 人力資本
. 特別是在基層員工流失率較高的情況下，為降低成本，更加要注重人才培育
. 某“上市公司”運(yùn)用之后，加快“店長培育”，讓內(nèi)部人才跟得上店面的拓展
. 某“外資制造業(yè)”企業(yè)運(yùn)用之后，縮短“多能工培育”的時(shí)間1/3
【課程對(duì)象】
企業(yè)各層級(jí)管理者，以中高層管理者/中層管理者為主
【課程時(shí)長】
1天，6小時(shí)/天
【授課方式】
講師講授50%，學(xué)員互動(dòng)50%
【課程工具】
（行業(yè)經(jīng)典案例分析+實(shí)際工作案例討論+角色練習(xí)+視頻互動(dòng)+情景模擬）
本課程工具包
工具包    運(yùn)用效益
1. 人才四象限圖    1.界定不同人才之間的標(biāo)準(zhǔn)
    2.將部屬分別劃在4象限內(nèi)，并解釋原因與舉例
    3.針對(duì)不同類型的部屬，進(jìn)行不同的管理行為
2. 教導(dǎo)4階段法    1.中立反饋-讓員工知道自己的績效表現(xiàn)（不良）
    2.了解原因，要求他有具體的行為改變
    3.教導(dǎo)分析，分享建議，給予必要援助
    4.教導(dǎo)對(duì)談
3. 多能工培育表    1.界定工作技能
    2.工作分解表（教導(dǎo)必要）
    3.建立多能工培育表（體系）
4. 部屬培育表    1.厘清部屬當(dāng)年的“工作任務(wù)”
    2.根據(jù)“工作任務(wù)”做“部屬能力盤點(diǎn)”
    3.針對(duì)“能力缺口”進(jìn)行“部屬培育計(jì)劃擬定”
重新認(rèn)知的概念    1.對(duì)于新人最有效的培訓(xùn)是“OJT”（應(yīng)知應(yīng)會(huì)）
    2.如需有效降低新人的流失率，需強(qiáng)化新人流程
    3.員工的培育重在啟發(fā)“員工學(xué)習(xí)的意愿”
    4.培訓(xùn)的需求，是從組織的角度出發(fā)，而非個(gè)人
    5.“培訓(xùn)內(nèi)容”一定與員工的“工作任務(wù)”結(jié)合
    6.員工的價(jià)值觀，在于選拔，而非培養(yǎng)
    7.員工的培育包括：教導(dǎo)、培育、評(píng)估、面談
【課程大綱】
第一單元：部屬培育的基本前提
一、實(shí)體資本、策略資本與人力資本（理解人力資本的角色）
1.1實(shí)體資本與人力資本在企業(yè)中的不同重要性（需要更高維度看待人力資源）
1.2企業(yè)需透過管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，將人力資源發(fā)展為人力資本（人才的發(fā)展）
1.3人力資本有3個(gè)方面：企業(yè)目標(biāo)、針對(duì)性培育與輔導(dǎo)、信賴關(guān)系（團(tuán)隊(duì)）的建立
二、訓(xùn)練需求的掌握與培訓(xùn)方式
2.1（過去/傳統(tǒng)模式）在培訓(xùn)需求中，我們常常忽略組織需求，而重視個(gè)人需求
2.2訓(xùn)練需求的尋找方式（高層訪談、策略溝通、年度目標(biāo)）
2.3訓(xùn)練需求應(yīng)隨著公司的策略調(diào)整及目標(biāo)改變，而進(jìn)行調(diào)整改變
2.4培訓(xùn)方式：教導(dǎo)、教練、coaching、輪崗、課程、一對(duì)一溝通、績效評(píng)估與改善
三、OJT的定義與基本精神（崗位所需能力培訓(xùn)計(jì)劃）
3.1以‘工作職涯規(guī)劃’為中心，擬定‘部署培育計(jì)劃表’
3.2激發(fā)部屬“自我啟發(fā)與完善”的意愿（激發(fā)部屬自動(dòng)自發(fā)的改善）
3.3透過以上過程，建立與部屬之間良好的互相信賴關(guān)系（建立、完善團(tuán)隊(duì)）
第二單元：部屬培育與指導(dǎo)計(jì)劃的形成過程（針對(duì)培育下屬的PDCA循環(huán)）
一、目標(biāo)卡與學(xué)習(xí)卡的運(yùn)用（員工培訓(xùn)計(jì)劃的制定）
1.1目標(biāo)卡（即工作任務(wù)卡）應(yīng)與員工的“培訓(xùn)計(jì)劃”相關(guān)聯(lián)（針對(duì)工作培育）
1.2首先根據(jù)“部門工作”分配員工工作內(nèi)容，再根據(jù)工作能力，進(jìn)行能力培育
二、教練手法的掌握
2.1運(yùn)用“教練行為”（一對(duì)一溝通、傾聽、教導(dǎo)、回饋、激勵(lì)、建設(shè)性批評(píng)等）
2.2協(xié)助部屬進(jìn)行“自我目標(biāo)管理”（即，讓員工自動(dòng)自發(fā)，而非制度管控懲罰）
三、員工工作中的激勵(lì)與回饋技巧
3.1人性認(rèn)知：“激勵(lì)”大于“批評(píng)”大于“懲罰”
3.2考核只是“球賽規(guī)則”，激發(fā)“員工對(duì)工作的挑戰(zhàn)意愿”才是管理者應(yīng)有的重點(diǎn)
3.3對(duì)于部屬的“表現(xiàn)或績效不佳”，進(jìn)行“中立反饋”，主管應(yīng)站在協(xié)助的立場
四、中立回饋與建設(shè)性批評(píng)
4.1對(duì)于員工的錯(cuò)誤，應(yīng)保持“回饋”（即平等的態(tài)度），而非“批評(píng)的態(tài)度”
4.2批評(píng)的目的是“讓員工改善”，而非造成“對(duì)立的情緒”，造成團(tuán)隊(duì)關(guān)系破裂
4.3所謂“建設(shè)性批評(píng)”即可以幫助員工改善，又可以改良團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系
五、輔導(dǎo)計(jì)劃的運(yùn)用（協(xié)助改善績效較差的部屬）
5.1部屬的“業(yè)績或績效評(píng)估”（可由數(shù)字表示）
5.2部屬的“能力或態(tài)度/意愿評(píng)估”（無法用數(shù)字表示）
5.3針對(duì)部屬的“績效評(píng)估”“績效面談/溝通”“績效改善計(jì)劃制定”三大流程
5.4對(duì)于“績效評(píng)估”的結(jié)果，進(jìn)行員工的“輔導(dǎo)計(jì)劃與改善計(jì)劃”
第三單元、組織間信賴關(guān)系的形成（教練技術(shù)的運(yùn)用手法）
一、人的問題與需求不滿的處理
1.1對(duì)于“下屬工作需求”的掌握與了解
1.2主管應(yīng)處理員工的“需求不滿”，建立上下級(jí)之間的信任關(guān)系，建立團(tuán)隊(duì)
二、溝通的技巧與傾聽的原則（一對(duì)一溝通的技巧、傾聽?wèi)?yīng)有的態(tài)度）
2.1建立有效的溝通的前提（鼓勵(lì)對(duì)方講話、不否定對(duì)方的講話）
2.2運(yùn)用“傾聽”建立良好的“工作人際關(guān)系”（傾聽是情緒發(fā)泄的一種方式）
2.3透過“傾聽”及“回饋”給予員工情緒及工作輔導(dǎo)，建立良好的上下級(jí)關(guān)系
2.4教練式管理是需要綜合下屬的情緒感知。
三、激發(fā)部屬良好的工作態(tài)度（及表現(xiàn)）
3.1主管應(yīng)在部屬遇到挫折時(shí)，啟發(fā)（激發(fā)）部屬的工作態(tài)度及再次挑戰(zhàn)的意愿
3.2透過“激發(fā)員工工作態(tài)度”的這一過程，建立良好的上下級(jí)之間的信賴關(guān)系
3.3在過程中，主管需運(yùn)用“中立反饋”“建設(shè)性批評(píng)”“一對(duì)一溝通”等手法
四、空降人才常遇到的困擾
4.1 空降主管通常有“職權(quán)”，但缺乏“員工認(rèn)同度” 及“上下級(jí)情感關(guān)系”
4.2空降主管如何快速得到新同事的認(rèn)同，是“能否產(chǎn)出部門績效”的關(guān)鍵因素
4.3空降主管應(yīng)如何“燒好3把火”，去建立團(tuán)隊(duì)及共識(shí)
第四單元、建立單位內(nèi)“以績效為成果”的文化
一、啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度，并建立上下級(jí)信賴關(guān)系
1.1建立“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向”“以結(jié)果為導(dǎo)向”的文化，并導(dǎo)入“部屬培育”中
1.2在OJT（崗位教導(dǎo)）與部屬培育中，透過教練式手法，建立上下級(jí)互信關(guān)系
二、建立“教練技術(shù)”及“教練式管理”的方式
2.1尊重員工（包含傾聽、一對(duì)一溝通、中立回饋等）是前提
2.2建立良好的團(tuán)隊(duì)氛圍（包含教導(dǎo)、coaching、交流等）
2.3建立上下級(jí)互信（包含輔導(dǎo)計(jì)劃、績效回饋與評(píng)估、績效改善的運(yùn)用）
2.4形成管理者“教練式管理”的工作習(xí)慣
現(xiàn)場演練包含：
《員工評(píng)價(jià)四象限圖》
《好員工的8個(gè)條件》
《優(yōu)秀監(jiān)督者的8個(gè)條件》
《部署培育計(jì)劃表》
《目標(biāo)卡》
《員工績效輔導(dǎo)計(jì)劃表》
《四階段教導(dǎo)法》
《績效評(píng)估與績效面談》