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團(tuán)隊的績效管理體系

【課程背景】
   索尼前常務(wù)董事天外伺郎寫了廣為流傳的文章《績效主義毀了索尼》，上面講了由于索尼實(shí)行了績效考核，索尼的“激情集團(tuán)”消失了、“挑戰(zhàn)精神”消失了、團(tuán)隊精神消失了，所以索尼的再難出現(xiàn)偉大的產(chǎn)品。當(dāng)然也有很多人出來反駁，“績效管理毀了索尼，但是成就了三星”，認(rèn)為三星比索尼更早引進(jìn)了績效考核，但是績效考核激發(fā)了的三星的團(tuán)隊，讓三星打敗了索尼。
   基本上每個公司在都應(yīng)用績效管理，但是很多公司各層管理者和員工都在詬病績效管理：
－績效目標(biāo)制定變成了PK的過程，誰接受高目標(biāo)，誰就是傻子
－ 你怎么考核我，我會鉆盡空子（不惜以損害公司長期利益的手段）實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，
－我沒有完成考核目標(biāo)，不是我的錯，是客觀情況導(dǎo)致的，是其他部門工作不力造成的（所以銷售部門會指責(zé)計劃部門延誤；計劃部門指責(zé)生產(chǎn)部門沒有完成計劃；...）
－很多工作難以量化考核，強(qiáng)行量化則有生搬硬套之嫌，讓人難以服氣。
－有的員工把與績效無關(guān)的工作全部推掉或者不關(guān)心
   華為的強(qiáng)大的執(zhí)行力，其中一個關(guān)鍵是績效考核。那么華為是如何做績效管理的？我們公司可以如何借鑒？這就是程的要回答的問題

【課程收益】
1、學(xué)習(xí)如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解到個人PBC
2、從績效管理的初心出發(fā)，明確績效管理的目標(biāo)、價值和意義
2、圍繞著績效管理4個環(huán)節(jié)，識別每個績效管理環(huán)節(jié)的實(shí)操要點(diǎn)和常見誤區(qū)
3、掌握4種類型績效管理的優(yōu)缺點(diǎn)和適用場景，靈活應(yīng)用于管理實(shí)踐 績效輔導(dǎo)的幾個手段
4、掌握績效輔導(dǎo)6種方法和績效溝通的4種技巧

【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等

【課程大綱】
一、績效管理輸入是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到組織與個人
1、戰(zhàn)略解碼的原則與工具
－戰(zhàn)略解碼遵循的基本原則
－戰(zhàn)略解碼工具BEM
－戰(zhàn)略指標(biāo)體系-平衡記分卡
－四維度的戰(zhàn)略澄清
－財務(wù)層面澄清
－客戶層面澄清
－內(nèi)部流程層面澄清
－學(xué)習(xí)與成長層面澄清
2、設(shè)計組織KPI集合
－明確戰(zhàn)略方向及運(yùn)營意義
－識別CSF，制定戰(zhàn)略地圖
－基于戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI 
3、從戰(zhàn)略解碼到各個部門
－提煉組織年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵任務(wù)
－明確各關(guān)鍵任務(wù)的依賴關(guān)系
－制定各部門業(yè)務(wù)試試規(guī)劃和績效目標(biāo)
4、組織績效分解到個人
－讓員工充分理解組織目標(biāo)
－將個人績效與組織績效捆綁
－讓部門主管對組織績效負(fù)責(zé)
5、戰(zhàn)略解碼的常見問題
－戰(zhàn)略規(guī)劃不到位，無碼可解
－缺乏研討，部門間無法達(dá)成共識
－層次分解責(zé)任，沒有擔(dān)責(zé)與互補(bǔ)意識
二、績效管理是什么？
1、績效與績效管理的內(nèi)涵
－績效的概念與內(nèi)涵
－管理者的績效內(nèi)涵
－績效管理的概念與價值
－績效管理的四個階段與任務(wù)
－在價值創(chuàng)造環(huán)中“價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配”，績效管理的定位和目標(biāo)是什么？
2、績效管理體系對管理者的要求是什么？
－績效管理者的角色是法官嗎？
－HRBP在績效管理的的角色和作用
－HRBP在績效管理常見的誤區(qū)
－部門主管在績效管理中的角色和作用
－部門主管在績效管理中的常見誤區(qū)
3、華為績效管理體系
－績效管理責(zé)任體系
－績效管理體系框架
－績效管理應(yīng)用體系
三、績效管理方式與適用場景有哪些？
1、關(guān)鍵事件評價法
－首因效應(yīng)
－近因效應(yīng)
－關(guān)鍵事件評價法*副作用是讓員工“臉對著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對著客戶”
2、KPI績效管理與局限性
－KPI績效管理的概念
－績效指標(biāo)篩選技巧
討論：強(qiáng)制考核比例分布帶來哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 
3、BSC的理念與設(shè)計
－平衡記分卡的概念
－平衡記分卡的四個維度
4、OKR的精神與價值
－OKR績效管理與原則
－OKR的實(shí)施流程
－OKR的特點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)
－研討：為什么大多數(shù)中國的企業(yè)的OKR還是做成了KPI考核？
5、績效評價方法與分類
－排序比較法
－標(biāo)桿基準(zhǔn)法
－360度評估考核
－關(guān)鍵事件評價法
－行為錨定評價法
－配對比較法
－強(qiáng)制分布法
討論：不同績效管理的適用的業(yè)務(wù)場景和人員場景
四、績效管理實(shí)操技巧
1、績效管理四部曲
－績效管理四部曲：目標(biāo)制定-績效輔導(dǎo)-績效考核--績效溝通
2、績效考核目標(biāo)制定
－績效管理的目標(biāo)如何承接戰(zhàn)略分解？
－績效管理指標(biāo)選擇與崗位職責(zé)的矛盾如何解決？
－員工不愿意接受高挑戰(zhàn)目標(biāo)怎么辦？
－真的是無度量無考核嗎？
討論：如何承接上級戰(zhàn)略，制定一個崗位的績效考核目標(biāo)
3、績效輔導(dǎo)
－績效指標(biāo)調(diào)整可以調(diào)整嗎？
－績效管理目標(biāo)失去牽引效果怎么辦？
－正式的績效輔導(dǎo)和非正式的績效輔導(dǎo)
－績效輔導(dǎo)的6種方法
討論：員工A 在Q2業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，但是認(rèn)為是其他環(huán)節(jié)的影響，如何對他做績效輔導(dǎo) 
4、績效考核
－績效考核是與目標(biāo)相比，還是與起點(diǎn)相比？
－相對績效考核與*績效考核
－績效考核比例是否應(yīng)該強(qiáng)制正態(tài)分布？
5、績效溝通
－績效溝通的目的是為了讓員工接受績效結(jié)果嗎？
－績效溝通的事先準(zhǔn)備
－績效申訴通道的建立
討論：員工B在H1的考核自評中打了A，但是部門經(jīng)過比較考評給他打了C。您做為他的主管，請跟員工做一次溝通。 
五、績效考核結(jié)果的應(yīng)用
1、績效管理環(huán)節(jié)出的問題，其實(shí)很多是因?yàn)榭冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用引起的
2、績效結(jié)果對短期激勵的應(yīng)用
3、績效結(jié)果對長期激勵的應(yīng)用
－連續(xù)多次短期績效考核結(jié)果等同于長期的績效考核結(jié)果嗎？
－績效考核在調(diào)薪、配股等方面應(yīng)用，導(dǎo)致公司目標(biāo)短期化的趨勢
－績效結(jié)果如何調(diào)整才應(yīng)用于長期激勵？
4、績效結(jié)果對干部晉升的應(yīng)用
5、哪些情況下可以建立自閉環(huán)的績效管理機(jī)制
績效確認(rèn)
六、在企業(yè)績效管理中存在那些常見的問題？ 
案例1、索尼績效掛管理出現(xiàn)了哪些問題，原因是什么？
案例2、上海某電力公司績效考核開始是正態(tài)分布要求，逐步演變成了C占80%，兩頭極少的情況？
－該案例績效考核是如何一步一步演變的？
－最后變成了“劣勝優(yōu)汰”的逆淘汰，還有辦法扭轉(zhuǎn)嗎？
案例3、2020年華為績效管理部響應(yīng)心聲社區(qū)的呼聲，對績效管理做了深層的變革，為什么說本質(zhì)是失敗的？
－績效管理從評價轉(zhuǎn)向激發(fā)，聽起來很完美，但是效果一般，為什么？
－針對C的比例過高問題，大幅增加了B的比例，仍然被員工痛罵，為什么？
案例4“農(nóng)村生產(chǎn)隊績效管理制度”剖析，為什么難以產(chǎn)生好的效果？
－打開農(nóng)村生產(chǎn)隊績效管理，發(fā)現(xiàn)竟如此完美，但是效果很差，為什么？
－我們公司的績效管理可能還比不上農(nóng)村生產(chǎn)隊績效管理，我們怎么辦？
研討：我在績效管理中遇到的最頭疼的問題是什么？直接原因是什么？
七、綜合答疑及解決方案制定
實(shí)戰(zhàn)研討：結(jié)合前面研討的本公司績效管理存在的癥狀，討論制定績效管理改進(jìn)方案

團(tuán)隊的績效管理體系