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研發(fā)流程優(yōu)化與管理培訓(xùn)

 

授課對象：

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、質(zhì)量部經(jīng)理、研發(fā)骨干等。

 

課程背景：

科技型企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：

如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場；

如何建立一個端到端的、真正“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的研發(fā)體系，快速響應(yīng)市場需求；

產(chǎn)品開發(fā)不只是研發(fā)部門的事情，如何在研發(fā)過程中實現(xiàn)研發(fā)與市場、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門協(xié)同工作；

產(chǎn)品的質(zhì)量是設(shè)計出來的，且決定了70%的產(chǎn)品成本，如何在研發(fā)過程構(gòu)建質(zhì)量和成本，提高產(chǎn)品的競爭力；

當前很多企業(yè)研發(fā)組織逐步轉(zhuǎn)為矩陣式，該組織模式下一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經(jīng)理調(diào)不動其他部門資源、是否要給項目經(jīng)理考核權(quán)重，都成為困擾研發(fā)管理者的難題

研發(fā)資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷

如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費用和設(shè)計成本；

如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗，從制度上保證公司的成功；

課程在總結(jié)大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，提出一個有競爭力的科學(xué)的研發(fā)管理體系，同時分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過程中應(yīng)該注意的風險，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實施。

 

培訓(xùn)目標：

分享講師近百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路

掌握業(yè)界*的研發(fā)管理模式與實踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應(yīng)來建立研發(fā)管理體系

掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素

掌握科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理操作方法

分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)

分享講師40多個研發(fā)管理咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實施研發(fā)管理體系的優(yōu)化

 

課程大綱：

一、 案例分析

 

二、 產(chǎn)品開發(fā)管理概述

1、 企業(yè)價值鏈介紹（研發(fā)與市場、供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力資源、IT的關(guān)系）

2、 研發(fā)管理體系框架和思想

3、 業(yè)界優(yōu)秀的研發(fā)管理思想對比（NPD、CMMI、ISO9000的關(guān)系）

4、 什么是產(chǎn)品（產(chǎn)品與樣品的區(qū)別）

5、 什么是產(chǎn)品開發(fā)

6、 產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、預(yù)研的區(qū)別（與基礎(chǔ)研究、發(fā)明、創(chuàng)新的區(qū)別）

7、 流程管理與項目管理的關(guān)系與不同

8、 新產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關(guān)系

9、 新產(chǎn)品開發(fā)成功與失敗因素分析

10、 演練與問題討論

 

三、 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊

1、產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題

2、典型的研發(fā)組織模式

3、成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征

4、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊構(gòu)成及角色定位

a) 核心小組組長的角色和職責、技能、領(lǐng)導(dǎo)資格、知識、經(jīng)驗及實例講解

b) 核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理及實例講解

c) 核心小組成員的角色和職責及實例講解

d) 擴展小組組員的角色和職責及實例講解

e) 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責及實例講解

5、矩陣式組織運作容易出現(xiàn)的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經(jīng)理調(diào)不動其他部門資源、是否要給項目經(jīng)理考核權(quán)重）

6、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制

7、實例講解：業(yè)界公司跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織運作

8、演練與問題討論

 

四、 產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策（公司高層對研發(fā)

管理的具體操作）

1、 企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷）

2、 產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策的意義

3、 為什么會有領(lǐng)導(dǎo)“該管的時候不管、不該管的時候亂管”

4、 高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）

5、 業(yè)務(wù)決策團隊的角色構(gòu)成與職責定義

6、 產(chǎn)品開發(fā)中決策評審點的設(shè)置

7、 各業(yè)務(wù)決策點的評審要素

8、 產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策支撐

9、 業(yè)務(wù)計劃實例講解

10、 項目任務(wù)書實例講解

11、 項目管理辦公室（PMO）

12、 如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機制

13、 實例講解：業(yè)界公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)決策的實際操作

14、 演練與問題討論

 

五、 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

1、 什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化

2、 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特征

3、 產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化

a）結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分

b）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例

c）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例

d）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例

e）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、檢查表示例

4、 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析

a)  結(jié)構(gòu)化的時機

b) 結(jié)構(gòu)化的程度

c) 結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端

d) 結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合

5、 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的具體關(guān)系

ü 項目管理活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中的映射

6、 演練與問題討論

 

六、 研發(fā)項目計劃制定

1、 進度與資源計劃

a)  質(zhì)量管理計劃

b) 風險管理計劃

2、 進度與資源計劃

a) 討論：公司在研發(fā)項目計劃制定中存在的問題？

b) 研發(fā)項目計劃的作用

c) 研發(fā)項目計劃制定的流程

d) 項目計劃制定的原則

e) 項目計劃制定的要素

f) 研發(fā)項目計劃的分級分層管理體系

g) 研發(fā)項目計劃的制定的五個步驟

h) WBS介紹（作用、示例）

i) WBS分解的衡量標準

j) PBS、WBS、OBS、RBS之間的對應(yīng)關(guān)系

k) 五種常見的估計方法

l) 規(guī)模、工作量、工期估計

m) PERT圖的繪制

n) 如何加快項目開發(fā)進度

ü 關(guān)鍵路徑法

ü 快速跟蹤法

o) 演練與問題討論

 

七、 研發(fā)項目計劃控制

1、 研發(fā)項目計劃控制中常見問題和解決辦法

2、 項目的分層實施與分層監(jiān)控

3、 監(jiān)控計劃

a） 控點設(shè)置原則

b） 監(jiān)控計劃總攬圖

c） 監(jiān)控計劃一覽表

4、 研發(fā)項目控制手段：項目報告

a) 項目報告種類

b) 項目報告機制

5、 研發(fā)項目控制手段：項目例會

a) 項目例會種類

b) 例會議程和內(nèi)容

6、 研發(fā)項目控制手段：計劃變更控制

a) 變更控制流程

b) 計劃滾動刷新

7、 研發(fā)項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

8、 研發(fā)項目控制手段：業(yè)務(wù)決策評審

9、 研發(fā)項目控制手段：研發(fā)合同書管理

10、 研發(fā)項目控制手段：項目審計

11、 研發(fā)項目控制手段：項目風險管理

12、 研發(fā)項目控制手段：項目度量管理

a) 產(chǎn)品級度量

b) 項目級度量 

13、 研發(fā)項目控制手段：技術(shù)評審 

14、 研發(fā)項目控制手段：需求跟蹤

15、 研發(fā)項目控制手段：成本控制

a) 成本模型

b) 主要成本構(gòu)成分析

c) 目標成本

16、 研發(fā)項目控制手段：QA狀態(tài)報告

17、 研發(fā)項目控制手段：過程裁減 

a) 裁減的原則

b) 裁減的責任主體

c) 裁減時機

18、 研發(fā)項目控制手段：項目測試

19、 研發(fā)項目控制手段：項目測評

a) 項目測評指標定義

b) 計劃測評

c) 計劃完成率的計算

20、 演練與問題討論

 

八、 研發(fā)績效管理概述

1、研發(fā)高層：述職管理

2、研發(fā)中層和團隊：BSC＋KPI－中層和團隊都有哪些考核指標

3、研發(fā)基層員工：PBC＋PIP

4、考核結(jié)果的應(yīng)用：

a、什么樣考核結(jié)果的人應(yīng)該加薪？

b、季度獎如何發(fā)？

c、年終獎如何發(fā)？

 

九、 如何成功實施產(chǎn)品開發(fā)管理體系的優(yōu)化

1、 如何根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇產(chǎn)品開發(fā)管理體系優(yōu)化的三個模式（小改進、優(yōu)化、變革）

2、 案例分析：某公司產(chǎn)品開發(fā)流程變革失敗的案例研討

3、 變革失敗的八大原因分析

4、 成功實施變革的關(guān)鍵要素

5、 企業(yè)如何實施變革管理

6、 如何處理變革管理中人的問題

成功實施管理變革的案例分享

 

講師介紹：

張現(xiàn)鋒老師：

教育及資格認證

研發(fā)管理高級咨詢顧問

*項目管理專家（PMP）

講師經(jīng)歷及專長： 

張老師有著6年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理實踐，5年的研發(fā)管理咨詢經(jīng)歷。曾在某國際EMS龍頭企業(yè)工作兩年，從事商用/消費性產(chǎn)品的研發(fā)和研發(fā)項目管理的工作，先后擔任過結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師、系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理等職位，期間有機會與全球*知名企業(yè)IBM、HP、SONY、NEC、聯(lián)想等客戶長期合作，成功完成了多個大型商用項目COLUMBUS、HORIZONAL、天驕等系列產(chǎn)品的研發(fā)和上市工作；后加入HW工作4年，期間擔任過項目經(jīng)理，參與交換產(chǎn)品線的研發(fā)項目管理工作，成功地將產(chǎn)品開發(fā)的三級計劃體系在產(chǎn)品線推行。同時作為核心組成員與國際*咨詢顧問（IBM顧問團隊）一道在研發(fā)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（IPD），并具體負責此研發(fā)管理變革在本職能部門的推動與具體實施工作。2006年加入國內(nèi)專業(yè)的杰華研發(fā)管理咨詢公司，專業(yè)為企業(yè)提供研發(fā)管理體系咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，借鑒業(yè)界成功研發(fā)管理模式，幫助企業(yè)打造適合企業(yè)自身的、具有核心競爭力的研發(fā)管理體系。

在五年多的研發(fā)管理咨詢項目中，曾作為咨詢團隊項目經(jīng)理和核心組成員，成功完成了多家高科技企業(yè)（涉及IT、家電、通信、軟件、安全等行業(yè)）咨詢項目，項目包括新產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)績效管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)管理IT系統(tǒng)實施等方面。

東莞某UPS電源股份公司IPD管理咨詢項目，全程參與企業(yè)研發(fā)現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、組織體系設(shè)計、研發(fā)績效管理體系設(shè)計、PLM系統(tǒng)流程落地實施和優(yōu)化工作，任項經(jīng)理； 

某裝備制造技術(shù)公司IPD體系咨詢項目，主要包括產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、研發(fā)項目管理體系優(yōu)化、研發(fā)績效管理、CBB共享平臺設(shè)計、研發(fā)管理平臺軟件的實施等模塊，任項目經(jīng)理；

上海某高壓變頻器有限公司IPD體系咨詢項目，主要包括產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、研發(fā)項目管理體系優(yōu)化、研發(fā)績效管理模塊，任項目經(jīng)理；

深圳某家庭多媒體高科公司研發(fā)管理體系咨詢項目，全程參與了企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、組織體系設(shè)計、職位任職資格設(shè)計、研發(fā)績效管理、研發(fā)項目管理IT系統(tǒng)規(guī)劃與實施，任項目組核心成員。

深圳某通信技術(shù)公司（網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統(tǒng)）研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系），任項目組成員。

 

研發(fā)流程優(yōu)化與管理培訓(xùn)