人力資源管理師培訓(xùn)方案
講師：韓國凱 瀏覽次數(shù)：2564
課程描述INTRODUCTION
· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理· 人事專員· 其他人員
培訓(xùn)講師：韓國凱
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：6天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
第一部分 項(xiàng)目背景及需求要點(diǎn)
一、背景關(guān)鍵詞
規(guī)范、系統(tǒng)、法制、知識(shí)、格局、個(gè)性化策略
二、課程設(shè)計(jì)背景
1、中國的發(fā)展速度對(duì)HR的要求
5G的概念不僅代表著互聯(lián)網(wǎng)速度的加快，更代表著一個(gè)時(shí)代的到來，這個(gè)時(shí)代就是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和物聯(lián)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里有這樣一些特征：
（1）整個(gè)國民素質(zhì)普遍提升，起點(diǎn)已經(jīng)不再是十年前人們對(duì)人才的認(rèn)知.
（2）員工需求的個(gè)性化與企業(yè)經(jīng)營之間存在著一定的矛盾。
（3）員工能夠留在企業(yè)發(fā)揮作用和創(chuàng)造價(jià)值的需求對(duì)企業(yè)管理的要求大大提升。
以上諸多特征對(duì)企業(yè)家和ＨＲ人員的要求會(huì)非常高，不僅要理解科學(xué)的管理邏輯還要洞察人性，需要站在時(shí)代的高度來看待人力資源管理，進(jìn)而塑造企業(yè)的核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2、中國的企業(yè)生存現(xiàn)狀對(duì)HR管理的需求
一方面，中國的企業(yè)平均壽命在5年，企業(yè)戰(zhàn)略需要重點(diǎn)解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題，即建設(shè)企業(yè)的一層又一次的業(yè)務(wù)鏈。在每一層業(yè)務(wù)鏈之間需要一個(gè)顯性踏板和一個(gè)隱性踏板，企業(yè)才可以完成業(yè)務(wù)鏈的跨越。其中顯性踏板是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)衍生出來的；隱性踏板就是企業(yè)需要建設(shè)組織能力。
“成功企業(yè)=文化+戰(zhàn)略+組織能力”。組織能力建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)的工程，優(yōu)秀的企業(yè)一般要用3年的時(shí)間來建設(shè)，需要讓全員想到一塊（文化價(jià)值觀建設(shè)）、做到一塊（績效薪酬機(jī)制建設(shè)）、成長到一塊（選對(duì)人、用對(duì)人、評(píng)估人、發(fā)展人）才能完成組織建設(shè)。
本課程為有一定高度的HR返璞歸真的整合課程，“以始為終”，重點(diǎn)解決如何通過企業(yè)家和HR的努力完成組織能力建設(shè)這一艱巨的工作。
另一方面，HR的同仁們每天埋在一件一件老板安排、業(yè)務(wù)部門協(xié)同的工作中，每天忙的要死，還總是得不到老板的認(rèn)可，或者頂多獲得一句“挺辛苦！”的評(píng)價(jià)，但HR同仁最應(yīng)該得到的評(píng)價(jià)是 “有價(jià)值！”
問題的核心在于沒做到“以始為終”， 老板、高層以及HR的同仁需要認(rèn)真思考HR工作的初衷到底是什么？是為塑造企業(yè)可持續(xù)的競爭力來打造“組織的力量”?，F(xiàn)實(shí)是我們經(jīng)常把六大模塊作為我們學(xué)習(xí)的目標(biāo)，而HR管理在整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈中卻并非如此，六大模塊只是工具和方法，首先解決HR工作在企業(yè)中的定位問題和思維方式問題。
因此，老板和HR同心同德打造“組織的力量”才是HR工作的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。
3、用人的法制觀念大大增強(qiáng)
法制觀念的提升是社會(huì)發(fā)展的必然，不論是國企還是民企，不論是上市公司還是非上市公司，不論是小微企業(yè)還是大企業(yè)，企業(yè)法人和員工的法律觀念已經(jīng)有了質(zhì)的變化，全面、規(guī)范依據(jù)勞動(dòng)合同法以及相關(guān)法規(guī)履行勞動(dòng)合同，保障雙方權(quán)益，實(shí)施雙方義務(wù)已經(jīng)成為了基本的要求。這又對(duì)HR從業(yè)者提出了高的要求。
第二部分 課程設(shè)計(jì)原理、特點(diǎn)及模型
一、關(guān)鍵詞
專業(yè)、系統(tǒng)、與時(shí)俱進(jìn)、價(jià)值觀、人崗匹配、選育用留、合力
二、課程設(shè)計(jì)原理--還原HR管理的本質(zhì)
1、“人”通過組織發(fā)揮作用。
人的因素是企業(yè)管理中最活躍的因素，也是最難管的因素，可以說，企業(yè)的一切核心競爭力的塑造都是來自于人的因素。但是在現(xiàn)代企業(yè)管理中，個(gè)體的“人”須要在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮作用，也就是“人”的能力須要轉(zhuǎn)化為“組織”的能力才能發(fā)揮作用，本課程就把企業(yè)中的人放到組織中，讓其產(chǎn)生1+1>2的作用。
而這一關(guān)鍵因素就是HR管理中的組織氛圍管理的能力。
2、HRM產(chǎn)生的根源是企業(yè)戰(zhàn)略的需要。
企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略到HR管理業(yè)務(wù)分為幾個(gè)層次：使命--愿景--價(jià)值觀--戰(zhàn)略--核心業(yè)務(wù)--組織--HR管理機(jī)制--ＨＲ管理業(yè)務(wù)--企業(yè)制度。
企業(yè)HR管理已經(jīng)不再是一系列制度以及學(xué)習(xí)制度所能解決的，而是從使命和遠(yuǎn)景出發(fā)一步步的進(jìn)行梳理和整合，以始為終，整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)，一步步塑造企業(yè)的核心競爭力。在塑造核心競爭力的同時(shí)形成自己獨(dú)有的HR管理體系。
3、“崗位”和“人”是研究ＨＲ的兩個(gè)基調(diào)。
“崗位”的要求有崗位目標(biāo)、職責(zé)、關(guān)系、任職資格（知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、潛能）等，它為在此崗位中工作的人提供了一個(gè)明確的畫像。并且，崗位對(duì)人才畫像的要求是企業(yè)賦予的。
“人”是具備各自優(yōu)點(diǎn)和不足點(diǎn)的活生生的個(gè)體，如何做到“人崗匹配”是HR研究的一個(gè)核心起點(diǎn)。這項(xiàng)工作包括人的能力、人的數(shù)量、人的特征、人的積極性是否符合崗位的需求。
由此，產(chǎn)生了人力資源規(guī)劃、外部人才引進(jìn)（招聘）、內(nèi)部人力資源選拔（內(nèi)部梯隊(duì)）、培訓(xùn)、人力資源的晉級(jí)與淘汰、薪酬管理、績效管理、員工關(guān)系管理等一系列的子系統(tǒng)。
4、價(jià)值觀是選拔人的核心出發(fā)點(diǎn)。
每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，價(jià)值觀不是擺出來給人看的，也不是掛在墻上的標(biāo)語，是深入到每個(gè)員工心中，并化為血液存在的養(yǎng)分。微軟在2012年的發(fā)展遇到了大難題，*·納德拉組織全球微軟員工進(jìn)行了文化大討論，經(jīng)過2年多的時(shí)間，終于對(duì)微軟的未來以及價(jià)值觀有了更符合時(shí)代、更清晰的定位，微軟再一次走向巔峰時(shí)刻；亞馬遜的價(jià)值觀上能承接愿景和使命，下能夠鏈接業(yè)務(wù)和員工能力，是不折不扣的行業(yè)老大……
曾經(jīng)有人說過：“一名信任企業(yè)價(jià)值觀的員工業(yè)績差不到哪里。”可見企業(yè)文化這一“虛”的內(nèi)容卻發(fā)揮著如此大的作用。就像我們黨一樣，有了信念才有了力量，相信了才能得到！
本課程始終貫穿信念與價(jià)值觀的邏輯，應(yīng)用在HR管理的每一個(gè)模塊中。
5、系統(tǒng)的管理合力。
HR系統(tǒng)是處于企業(yè)戰(zhàn)略地位的，是企業(yè)“人、財(cái)、務(wù)”管理中的重要部分，這種戰(zhàn)略地位就決定了其內(nèi)部的管理必須像汽車發(fā)動(dòng)機(jī)一樣，具備先進(jìn)性、系統(tǒng)性、精益化等特征。傳統(tǒng)的管理是將各個(gè)模塊割裂的，本次培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)是基于系統(tǒng)的、一體化設(shè)計(jì)的，體現(xiàn)出人力資源系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合，人力資源系統(tǒng)內(nèi)部各個(gè)模塊的整合。
三、課程特點(diǎn)
1、正確的知識(shí)點(diǎn)。知識(shí)點(diǎn)正確是一切教學(xué)的底線基礎(chǔ)，本課程所涉及的知識(shí)點(diǎn)均有理論依據(jù)。
2、合法性。課程內(nèi)容里所涉及勞動(dòng)合同、法律法規(guī)等內(nèi)容均依據(jù)《勞動(dòng)合同法》以及相關(guān)法律條款。
3、格局高。課程設(shè)計(jì)把ＨＲ管理定位于企業(yè)的戰(zhàn)略部門，站在整個(gè)企業(yè)的高度來建設(shè)人力資源系統(tǒng)。
4、系統(tǒng)性。人力資源管理與業(yè)務(wù)管理相輔相成，人力資源管理內(nèi)部各模塊既各司其職，有統(tǒng)一于“組織能力提升”這一宗旨。
5、先進(jìn)性。課程內(nèi)容的知識(shí)點(diǎn)均結(jié)合當(dāng)下先進(jìn)的知識(shí)點(diǎn)，案例均選自國內(nèi)、國際企業(yè)有代表性的案例。
6、實(shí)用性。每一個(gè)模塊均有落地工具，每種落地工具均經(jīng)過多次實(shí)踐，可以拿來就用。
7、多元化的教學(xué)方法。根據(jù)課程內(nèi)容特點(diǎn)選擇最適合的教學(xué)方法，幫助學(xué)員掌握知識(shí)。
四、課程原理
1、ＨＲ管理在企業(yè)中的產(chǎn)生的根源
2、HR管理的職能模塊
第三部分 本課程適合群體
一、本課程適合群體
1、HR從業(yè)者進(jìn)修
2、HR從業(yè)者取證
3、有志從事ＨＲ管理的業(yè)務(wù)管理者
第四部分 教學(xué)計(jì)劃安排
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日期 |
課程內(nèi)容 |
授課方法 |
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第一天 |
上午 |
人力資源管理的產(chǎn)生與定位——組織能力提升 |
講授、案例分析 |
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下午 |
人力資源管理的基礎(chǔ)——崗位與人 |
講授、案例分析、演練 |
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第二天 |
上午 |
人力資源盤點(diǎn)與規(guī)劃 |
講授、演練 |
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下午 |
招聘及目標(biāo)選才 |
講授、案例分析、演練、情景模擬 |
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第三天 |
上午 |
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下午 |
培訓(xùn)體系建設(shè) |
講授、案例分析、演練、情景模擬 |
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第四天 |
上午 |
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下午 |
薪酬體系搭建 |
講授、案例分析、演練 |
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第五天 |
上午 |
績效管理 |
講授、案例分析、演練、情景模擬 |
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下午 |
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第六天 |
上午 |
《新勞動(dòng)合同法》下的企業(yè)如何有效預(yù)防和化解用工風(fēng)險(xiǎn) |
講授、案例分析 |
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下午 |
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第五部分 課程內(nèi)容綱要
第一節(jié) 人力資源管理的產(chǎn)生與定位--組織能力提升
PART 01 時(shí)代給予HR管理的使命
一、5G時(shí)代特點(diǎn)
1、知識(shí)更新
2、管理多元化
3、知識(shí)型員工普及
4、價(jià)值觀管理的挑戰(zhàn)
二、HR管理者的使命
PART 02 HR管理者的定位
一、企業(yè)人力資源管理管理者的核心作用
起點(diǎn)練習(xí)：人力資源管理者的核心作用是什么？
與選手“業(yè)余選手”變?yōu)?ldquo;專業(yè)選手”
二、“專業(yè)選手”的特征
1、自身的專業(yè)
討論：在現(xiàn)代企業(yè)，如何理解HR人員的角色定位？
自我角色的轉(zhuǎn)變：從管行政管理人員--專業(yè)專家、咨詢專家、人力資源產(chǎn)品提供者（核心轉(zhuǎn)變）
找準(zhǔn)工作的理論依據(jù)
任何工作都應(yīng)該有專業(yè)的方法和工具
2、教會(huì)業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源管理的專業(yè)性
核心職能的專業(yè)性，保證業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人學(xué)會(huì)熟練應(yīng)用，包括：選擇人才、發(fā)展人才和留住人才
基礎(chǔ)職能的專業(yè)性，保證在人力資源部門帶領(lǐng)下，業(yè)務(wù)部門會(huì)應(yīng)用，包括：人力規(guī)劃、任職資格評(píng)價(jià)、素質(zhì)模型建設(shè)、績效指標(biāo)獲取及績效管理、薪酬設(shè)計(jì)。
三、人力資源管理者應(yīng)該具備的能力模型
討論：人力資源管理者應(yīng)該具備哪些能力？
1、專業(yè)知識(shí)：人力資源管理系統(tǒng)知識(shí)，勞動(dòng)法、組織行為學(xué)、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)分析學(xué)、寫作知識(shí)以及各模塊管理知識(shí)
2、專業(yè)技能：培訓(xùn)能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、本職能模塊的方法、工具、技能
3、基本素質(zhì)：客戶意識(shí)、學(xué)習(xí)能力、嚴(yán)謹(jǐn)性，公司要求的其他素質(zhì)
PART 03 如何跨越企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性
一、解讀：非連續(xù)性發(fā)展是常態(tài)
1、中國企業(yè)平均壽命為5年
2、案例：80-90年代企業(yè)特征、90-00年代的企業(yè)特征、00-10年代的企業(yè)特征、10-20年代的企業(yè)特征
總結(jié)，能夠繼續(xù)存活和發(fā)展的的根源在于產(chǎn)業(yè)鏈的塑造
二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的模型
1、企業(yè)戰(zhàn)略需要解決的兩個(gè)核心問題：企業(yè)的核心競爭力打造，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
2、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心：構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)鏈
核心業(yè)務(wù)鏈
發(fā)展業(yè)務(wù)鏈
種子業(yè)務(wù)連
三、跨越業(yè)務(wù)鏈之間非連續(xù)性GAP的兩塊踏板
1、顯性踏板：業(yè)務(wù)踏板
2、隱性踏板：組織能力
PART 04 組織能力形成的土壤
一、組織體系發(fā)展的案例
1、產(chǎn)業(yè)鏈案例：核心業(yè)務(wù)鏈、發(fā)展業(yè)務(wù)鏈、種子業(yè)務(wù)連
組織發(fā)展案例
2、組織發(fā)展案例
組織發(fā)展案例
二、組織能力生長的軌跡：“高維打低維”
1、你處在哪個(gè)階段：商業(yè)思維、技術(shù)思維、科學(xué)思維、人文思維
2、如何高維打低維
三、優(yōu)秀企業(yè)的共性
1、優(yōu)秀企業(yè)的DNA：
做正確的事
優(yōu)秀的組織發(fā)展能力
優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管控能力
四、組織發(fā)力的根源
1、頭：愿景、使命、價(jià)值觀
2、腰：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)
3、腳：業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)流程；人才選拔+人才培養(yǎng)+公司基本法；業(yè)務(wù)伙伴
五、如何在公司內(nèi)部打造好的HR體系
1、HR要求的勝任力模型：CEO勝任力模型、HR Head 勝任力模型
2、如何在公司內(nèi)打造好的HR體系
3、企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的三大支柱：戰(zhàn)略、資金、團(tuán)隊(duì)
PART 05 人力部門推動(dòng)企業(yè)建設(shè)的機(jī)制
一、四大機(jī)制
拉力機(jī)制
推力機(jī)制
控制力機(jī)制
壓力機(jī)制
二、人力資源管理的核心
價(jià)值
三、人力資源管理的地圖
選擇人才、發(fā)展人才、使用人才、保留人才
第二節(jié) 人力資源管理的基礎(chǔ)--崗位與人
PART 01 企業(yè)戰(zhàn)略與管控模式
1、管控模式
集團(tuán)管控的四個(gè)核心問題：選擇何種組織形式；如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程；如何進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)
2、常見的三種集團(tuán)化管控模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控
三種管控模式下四大核心業(yè)務(wù)集權(quán)和分權(quán)區(qū)別
不同管控模式影響因素對(duì)比
3、管控模式的選擇
選擇管控模式評(píng)估的要素
PART 02 組織形式設(shè)計(jì)
一、核心業(yè)務(wù)與敏捷性組織
二、組織結(jié)構(gòu)選擇
1、組織模式的選擇考慮要素
2、組織結(jié)構(gòu)的基本類型
1）U型組織結(jié)構(gòu)：直線結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)
2）H型組織結(jié)構(gòu)：控股公司結(jié)構(gòu)
3）M型組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部或矩陣式組織結(jié)構(gòu)
4）混合型組織結(jié)構(gòu)
5）非正式的組織：委員會(huì)、項(xiàng)目小組
3、如何選擇組織結(jié)構(gòu)的類型
三、企業(yè)價(jià)值鏈
1、邁克爾波特價(jià)值鏈
2、案例
3、練習(xí)：設(shè)計(jì)自己企業(yè)的價(jià)值鏈
四、部門職能
一、如何編寫部門職能
1、部門職能設(shè)計(jì)要素：部門基本信息、部門職能描述、部門主要職責(zé)、部門主要權(quán)力、部門崗位設(shè)置
PART 03 崗位設(shè)計(jì)
一、崗位設(shè)計(jì)的方法
1、公司的組織設(shè)計(jì)應(yīng)該明確公司的管理模式，各級(jí)部門職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，最終落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)上
2、崗位設(shè)計(jì)的主要步驟：四個(gè)步驟
3、崗位設(shè)計(jì)的方法：組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、標(biāo)桿對(duì)照法
4、方法一：組織分析法
步驟一：理清管控模式
步驟二：確定企業(yè)的價(jià)值鏈
步驟三：確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及部門主要職能
步驟四：理順組織還需要明確的職能、各層級(jí)之間主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系
步驟五：在部門內(nèi)部對(duì)職責(zé)、任務(wù)再進(jìn)行細(xì)化，并對(duì)相近職能分類
步驟六：梳理各個(gè)智能歸類，畫出崗位圖
案例
練習(xí)
三、崗位族群、序列及崗位級(jí)別
1、崗位族群、崗位序列、崗位級(jí)別、職業(yè)發(fā)展路徑圖
四、定編
1、什么是定編
2、企業(yè)定編常用的方法
案例1：工作效率法
案例2：本行業(yè)比例法
案例3：按組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編法
案例4：預(yù)算控制法
案例5：流程分析法
案例6：管理者、專家訪談法（德爾菲法）
PART 04 編寫職位說明書
1、崗位基本信息、內(nèi)外工作關(guān)系
2、崗位職責(zé)
3、勝任能力
專業(yè)勝任能力、潛能
4、工作權(quán)限
5、主要考核指標(biāo)
第三節(jié) 人力資源盤點(diǎn)與規(guī)劃
PART 01 人力資源盤點(diǎn)的認(rèn)知與價(jià)值
一、人力資源盤點(diǎn)在企業(yè)人力資源盤點(diǎn)中的位置
1、企業(yè)人力資源管理的整理地圖
2、人力資源盤點(diǎn)在企業(yè)人力資源管理中的位置
二、人力資源盤點(diǎn)的目的
三、人力資源盤點(diǎn)的及其評(píng)價(jià)的依據(jù)
1、企業(yè)戰(zhàn)略及核心競爭力
2、企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃
四、人力資源盤點(diǎn)的組織實(shí)施過程
1、人力資源盤點(diǎn)的組織流程
2、人力資源盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)
3、人力資源盤點(diǎn)的分類
企業(yè)人力資源基本信息的健康程度盤點(diǎn)
核心人才的盤點(diǎn)
人力資源發(fā)展能力的盤點(diǎn)
人力資源效率盤點(diǎn)
人力資源管理能力盤點(diǎn)
PART 02 企業(yè)人力資源基本信息的健康度盤點(diǎn)
一、人力資源總量
企業(yè)人力資源總量盤點(diǎn)：總量和各部門人員總量與年度業(yè)績對(duì)比，與去年、前年對(duì)比
二、人力資源效率，及其與去年、前年數(shù)據(jù)對(duì)比分析
人均生產(chǎn)率（產(chǎn)量/人數(shù)）
人均產(chǎn)值（銷售額/人數(shù)）
人均利潤（利潤/人數(shù)）
三、人員結(jié)構(gòu)健康度盤點(diǎn)及其與去年、前面的數(shù)據(jù)對(duì)比
年齡結(jié)構(gòu)
教育程度結(jié)構(gòu)
經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)
在職年資結(jié)構(gòu)
職位類別結(jié)構(gòu)
職位等級(jí)結(jié)構(gòu)
管理幅度
四、人力資源盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)反饋及評(píng)價(jià)要點(diǎn)
PART 03 核心人才盤點(diǎn)
一、企業(yè)的核心競爭力
通過折線圖，獲取企業(yè)的核心競爭力
二、區(qū)分不同價(jià)值的人才
核心人才
通用人才
特殊人才
輔助人才
三、討論：企業(yè)的四類人才
四、不同類型人才盤點(diǎn)，并與前兩年數(shù)據(jù)對(duì)比
五、人力資源盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)反饋及評(píng)價(jià)要點(diǎn)
PART 04 企業(yè)人力資源能力（或潛能）盤點(diǎn)
一、人力資源的三大能力
1、企業(yè)文化能力
2、專業(yè)勝任能力
3、崗位勝任能力
二、分組、分崗位討論企業(yè)人力資源應(yīng)具備的能力（選擇關(guān)鍵性崗位）
三、企業(yè)文化能力的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)來源
1、文化考核評(píng)估
2、日常行為及案例評(píng)估
3、360°評(píng)估
四、專業(yè)勝任能力數(shù)據(jù)來源
1、社會(huì)評(píng)價(jià)資質(zhì)--職業(yè)證書
2、企業(yè)內(nèi)部資質(zhì)--內(nèi)訓(xùn)資質(zhì)證書
3、個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)
4、企業(yè)內(nèi)部專業(yè)能力考核
討論：設(shè)計(jì)你公司某崗位（最好是關(guān)鍵崗位）的專業(yè)勝任能力
五、崗位勝任能力
1、專業(yè)機(jī)構(gòu)的測評(píng)
2、結(jié)構(gòu)化面談法
3、日?？己嗽u(píng)估法
4、360°評(píng)估數(shù)據(jù)分析法
討論：設(shè)計(jì)你公司某崗位（最好是關(guān)鍵崗位）的崗位勝任能力模型
討論：設(shè)計(jì)面談的結(jié)構(gòu)化問題
六、人力資源盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)反饋及評(píng)價(jià)要點(diǎn)
PART 05 人力資源發(fā)展能力及潛力盤點(diǎn)
一、企業(yè)人力資源發(fā)展?jié)摿ΡP點(diǎn)
1、人力資源發(fā)展?jié)摿υu(píng)估模型：10類人才：高潛質(zhì)、明星、有效的高潛質(zhì)、未來之星、未雕琢的鉆石、有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)、高潛質(zhì)……
2、案例：阿里巴巴案例，凈雅案例
3、討論：分部門討論本部門的人才分類
二、內(nèi)生人才與外招人才的比例，及前兩年數(shù)據(jù)對(duì)比
企業(yè)人才內(nèi)生崗位、人數(shù)及比例
企業(yè)人才外部招聘崗位、人數(shù)及比例
討論：設(shè)計(jì)你公司不同崗位類別、不同崗位職級(jí)或者不同部門的內(nèi)生和外招的比例
三、人力資源盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)反饋及評(píng)價(jià)要點(diǎn)
PART 06 人力資源管理健康性指標(biāo)盤點(diǎn)
說明：這部分指標(biāo)反應(yīng)的不只是人力資源部門的管理能力，更反映的是企業(yè)以及各部門一把手的人力資源管理的能力
一、員工流動(dòng)性盤點(diǎn)
1、入職人數(shù)盤點(diǎn)，按部門分開
2、離職人數(shù)盤點(diǎn)，包括：自離、辭退、退休、其他等情況，并按部門按崗位類別分開
3、人力資源的調(diào)動(dòng)比例（重點(diǎn)指橫向調(diào)整）
二、人力資源投資盤點(diǎn)
1、人力資源的獲取成本
2、人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)成本
3、人力資源的激勵(lì)成本
4、組織建設(shè)成本
三、員工滿意度盤點(diǎn)（慎用，因?yàn)閱T工的滿意度評(píng)價(jià)與企業(yè)的價(jià)值引導(dǎo)有關(guān)系）
1、員工滿意度評(píng)價(jià)指標(biāo)
2、員工滿意度評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)
四、企業(yè)內(nèi)正式培訓(xùn)程度盤點(diǎn)
1、沒有接受過與本職工作內(nèi)容相關(guān)的培訓(xùn)
2、接受過與本職工作內(nèi)容相關(guān)的培訓(xùn)
3、接受過與本職工作內(nèi)容直接相關(guān)的培訓(xùn)
4、接受過與本職工作內(nèi)容直接相關(guān)的系統(tǒng)性的、深化的培訓(xùn)課程
5、接受過與本職工作內(nèi)容直接相關(guān)的系統(tǒng)性的、深化的培訓(xùn)課程及其他拓展課程
五、績效指標(biāo)完成情況
1、公司年度經(jīng)營計(jì)劃達(dá)成率
2、員工績效達(dá)成率
3、部門績效達(dá)成率
4、經(jīng)營單元績效達(dá)成率
PART 07什么是人力資源規(guī)劃
1、人力資源規(guī)劃的基本問題
2、人力資源規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略間的關(guān)系
3、人力資源規(guī)劃內(nèi)容
4、人力資源規(guī)劃的過程
PART 08人力資源需求分析
一、核心人才需求
1、基于企業(yè)核心競爭能力的人力資源規(guī)劃模式
2、基于戰(zhàn)略成功要素的核心人才三步分析法
第一步：清晰的戰(zhàn)略發(fā)展路徑及目標(biāo)成功時(shí)的樣子
第二步：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素
第三步：依據(jù)關(guān)鍵成功要素尋找核心人才
案例解析
3、尋找差異
二、根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃確定人力資源數(shù)量需求
1、人力資源需求設(shè)計(jì)步驟
2、人員數(shù)量規(guī)劃方法
方法一：工作效率法
方法二：業(yè)務(wù)分析法
方法三：預(yù)算控制法
方法四：行業(yè)比例法
方法五：標(biāo)桿對(duì)照法
方法六：流程優(yōu)化法
方法七：管理幅度法
3、差異性數(shù)據(jù)
三、人力資源能力需求
1、企業(yè)能力建設(shè)的核心任務(wù)：培育企業(yè)員工三大能力
全員勝任能力、專業(yè)勝任能力、崗位勝任能力
2、設(shè)計(jì)崗位能力模型，找出能力差距
3、能力評(píng)價(jià)方法介紹
四、人力資源供給分析
1、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測
技能清單法、人員替換法（人力接續(xù)法）、人才矩陣法、人力資源的“水池”模型
2、組織外部人力資源供給
五、人力資源供給平衡調(diào)試
1、供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配
2、供給大于需求
3、供給小于需求
PART 09整合人力資源規(guī)劃報(bào)告
1、人力規(guī)劃流程回顧
2、人力規(guī)劃報(bào)告案例
3、人力規(guī)劃之后需要支撐的幾個(gè)計(jì)劃簡介
人才招聘計(jì)劃
人才選拔計(jì)劃
人才培訓(xùn)及培養(yǎng)規(guī)劃
特殊人才的規(guī)劃
人力資源管理能力提升計(jì)劃
預(yù)算整合
第四節(jié) 招聘及目標(biāo)選才
PART 01 厘清“目標(biāo)選才”
一、選材成本遠(yuǎn)大于培養(yǎng)成本
1、空崗成本VS錯(cuò)誤用人成本
選才錯(cuò)誤的代價(jià)
2、選才質(zhì)量與工作成果公式
二、珍惜每個(gè)階段的選才機(jī)會(huì)
三、目標(biāo)選才依靠的綜合能力（源自IBM）
1、目標(biāo)選才三關(guān)鍵
2、目標(biāo)選才十二要素
四、引進(jìn)人才的招聘流程
招聘前、招聘中、招聘后
五、目標(biāo)選才的模型
1、目標(biāo)選才九步走模型
2、目標(biāo)選才優(yōu)勢
3、把握目標(biāo)選才的過程
4、目標(biāo)選才需要收集哪些信息幫助你判斷
5、目標(biāo)人才的核心
六、目標(biāo)選才前需要做的功課
1、人才畫像：基礎(chǔ)素質(zhì)、硬性要素、軟性要素
七、選才中常用的方法
PART 02 目標(biāo)選才面試的準(zhǔn)備
一、傳統(tǒng)面試方式
二、目標(biāo)選才該怎么做
關(guān)鍵資料：《面試指引》
1、面試準(zhǔn)備
根據(jù)人才畫像確定能力清單
編寫《面試指引》
設(shè)計(jì)“審查背景資料”
方法論：如何設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試問題
“結(jié)束面談” 部分
“面談后提示”部分
整合《面試指引》
三、分析你的招聘渠道
不同級(jí)別的人用對(duì)人才吸引渠道
高端人才“一魚五吃”的妙用
PART 03目標(biāo)選才的簡歷篩選
一、分析你的簡歷匹配度
1、簡歷來源
2、簡歷中哪些信息背后的意義
3、兩步法篩選簡歷
初篩簡歷、復(fù)篩簡歷
4、簡歷造假
二、電話篩選簡歷
1、電話篩選簡歷的適應(yīng)情況
2、建立篩選流程及主要問題
PART 04 目標(biāo)選才深度面試過程
一、什么樣的人可以吸納進(jìn)公司
二、招聘過程中需要把握的關(guān)鍵
1、面試三個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)：動(dòng)機(jī)、質(zhì)量、期望
2、每輪面試考察的重點(diǎn)
三輪面試的不同側(cè)重
3、面試原則：One + One +HR
三、結(jié)構(gòu)化面試（ＢＢＳＩ，或稱STAR）
1、面試流程及要點(diǎn)
2、五步法面試
四、技巧運(yùn)用
1、動(dòng)力適配圖
2、做筆記
3、建立和諧關(guān)系
4、調(diào)節(jié)面談步伐
5、面試中座位安排
小結(jié)及練習(xí)
五、信息評(píng)估整合
1、目標(biāo)選才不是一個(gè)人面試就可以判定的
One + One +HR
2、信息評(píng)估整合步驟
七步法
六、背景調(diào)查
七、談OFFER
第五節(jié) 培訓(xùn)體系建設(shè)
PART 01培訓(xùn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略價(jià)值與定位
一、企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的發(fā)展歷史
企業(yè)內(nèi)訓(xùn)系統(tǒng)的四次革命
二、企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略價(jià)值
1、培訓(xùn)體系的戰(zhàn)略價(jià)值
2、培訓(xùn)體系的平臺(tái)價(jià)值
三、企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)
1、企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)為企業(yè)提供的產(chǎn)品
四、培訓(xùn)系統(tǒng)在組織人力資源管理中的定位
1、企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的內(nèi)部定位
2、企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)職責(zé)分工
PART 02培訓(xùn)系統(tǒng)的全景展示
1、 培訓(xùn)開發(fā)體系的2、3、4
2、 構(gòu)建立體的培訓(xùn)內(nèi)容系統(tǒng)
3、 師資隊(duì)伍認(rèn)證及分級(jí)管理
4、 培訓(xùn)過程管理
5、 知識(shí)管理
6、 培訓(xùn)平臺(tái)建設(shè)
PART 03 培訓(xùn)需求分析
一、培訓(xùn)需求的方法介紹
二、培訓(xùn)需求的具體方法
1、核心能力分析法
2、觀察法
3、資料信息分析法
績效分析法
4、面談法
5、員工職業(yè)發(fā)展提出需求
6、問卷調(diào)查法
7、標(biāo)桿分析法
三、培訓(xùn)需求報(bào)告
PART 04 課程系統(tǒng)建設(shè)
以始為終，持續(xù)改進(jìn)
一、課程規(guī)劃
根據(jù)崗位構(gòu)建立體的課程系統(tǒng)
二、企業(yè)文化課程設(shè)計(jì)
1、企業(yè)文化內(nèi)容
2、企業(yè)文化培訓(xùn)的形式
三、專業(yè)能力課程規(guī)劃設(shè)計(jì)
根據(jù)流程節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)課程
四、課程開發(fā)
1、根據(jù)課題目及需求調(diào)查明確培訓(xùn)目標(biāo)
2、做好知識(shí)點(diǎn)規(guī)劃
3、課堂知識(shí)的四步構(gòu)建
4、編寫提綱
5、選擇學(xué)習(xí)方式
6、設(shè)計(jì)講義
7、講師手冊
8、學(xué)員手冊
9、學(xué)員實(shí)踐PARR
10、考核和測評(píng)
附件：課程資料包包括內(nèi)容
PART 05 講師系統(tǒng)建設(shè)
一、建設(shè)常態(tài)化的師資隊(duì)伍
三個(gè)案例分析優(yōu)秀企業(yè)的師資隊(duì)伍的構(gòu)成與分級(jí)管理
分享本企業(yè)的師資隊(duì)伍建設(shè)思路
二、講師能力模型設(shè)計(jì)
1、講師的心態(tài)
支持心態(tài)
不支持心態(tài)
2、講師的思維模式
邏輯思維
整體思維
形象思維
3、講師的基礎(chǔ)素養(yǎng)
語言
表情與眼神
臺(tái)風(fēng)
4、講師的技能
課程設(shè)計(jì)能力
演講授課能力
輔導(dǎo)能力
運(yùn)用多種形式將課程落地能力
PART 08 知識(shí)管理
培訓(xùn)系統(tǒng)的知識(shí)管理不是“圖書館”，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人也不是“圖書管理員”
一、什么是知識(shí)管理
知識(shí)管理都包括哪些內(nèi)容？
二、常用知識(shí)管理的方法
1、教研管理
教研目標(biāo)
備課性質(zhì)的教研流程
評(píng)審改進(jìn)性質(zhì)的教研
新知識(shí)轉(zhuǎn)化性質(zhì)的教研
2、其他知識(shí)管理方式
參加企業(yè)戰(zhàn)略層面的會(huì)議
PART 09 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的平臺(tái)建設(shè)
一、培訓(xùn)系統(tǒng)搭建的功能模塊
二、培訓(xùn)系統(tǒng)平臺(tái)模型
第六節(jié) 薪酬體系搭建
PART 1 薪酬及其戰(zhàn)略性管理
一、薪酬管理的基本任務(wù)
1、基于企業(yè)價(jià)值鏈的薪酬的的理解
2、企業(yè)薪酬激勵(lì)該激勵(lì)的人
二、薪酬發(fā)展變遷
薪酬工資--薪酬--全面薪酬--全面報(bào)酬
PART 02 制定薪酬策略
1、常規(guī)薪酬體系結(jié)構(gòu)
2、薪酬策略：基本原則
3、薪酬策略：水平策略和結(jié)構(gòu)策略
4、企業(yè)策略與薪酬策略
5、薪酬的策略組合：不同職能、不同層級(jí)的薪酬策略
PART 03 崗位價(jià)值評(píng)估
1、 為什么而付酬--薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn)
2、 崗位價(jià)值評(píng)估目標(biāo)：確定崗位等級(jí)
一、什么是崗位價(jià)值評(píng)估
1、什么是崗位價(jià)值評(píng)估
2、崗位價(jià)值評(píng)估流程
三、崗位價(jià)值評(píng)估的方法：定性方法和定量方法
四、要素記點(diǎn)法
1、案例導(dǎo)入
2、分步講解，案例分析，案例案例
步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。
步驟二：分解通用報(bào)酬要素的子要素并對(duì)其進(jìn)行定義。
步驟三：根據(jù)輕重程度或水平差異定義每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)。
步驟四：確定不同報(bào)酬要素及其子要素所占權(quán)重或相對(duì)價(jià)值。
步驟五：對(duì)每一種報(bào)酬要素的不同輕重等級(jí)分別賦予點(diǎn)值。
步驟六：選取典型職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。
步驟七：確定職位等級(jí)，將非典型職位對(duì)照納入職位等級(jí)之中。
步驟八：建立完整的職位結(jié)構(gòu)。
3、要素選擇的維度技巧案例
練習(xí)題
PART 04 薪酬調(diào)查
一、薪酬調(diào)查的內(nèi)容及價(jià)值
1、內(nèi)容、作用、價(jià)值等
2、薪酬調(diào)查方法簡介
二、如何整理調(diào)查數(shù)據(jù)
1、方法
2、提取有效信息：結(jié)構(gòu)、數(shù)額、數(shù)量等
25%分位、50%分位、75%分位、90%分位
PART 05 薪酬設(shè)計(jì)
一、薪酬結(jié)構(gòu)及總額設(shè)計(jì)原則
1、員工激勵(lì)系統(tǒng)實(shí)施框架
2、報(bào)酬設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)
3、薪酬的基本構(gòu)成框架（參考）
4、薪酬結(jié)構(gòu)比例會(huì)影響激勵(lì)效果
5、薪酬總額設(shè)計(jì)
二、基本薪酬的設(shè)計(jì)
設(shè)計(jì)“分級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)”的流程
第一步：根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估，確定崗位級(jí)別
第二步：根據(jù)公司的薪酬策略，確定薪酬的中線值
第三步：設(shè)計(jì)薪酬級(jí)差及幅度
第四步：表格呈現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)
案例分析
三、績效薪酬設(shè)計(jì)
薪酬中績效與基本工資的占比關(guān)系（作為參考）
1、計(jì)時(shí)（件）制員工的物質(zhì)激勵(lì)的設(shè)計(jì)方法案例
2、銷售提成設(shè)計(jì)案例
3、技術(shù)人員績效設(shè)計(jì)
4、年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)案例
5、中高層獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)原則、內(nèi)容案例
6、股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)案例
7、榮譽(yù)激勵(lì)設(shè)計(jì)案例
四、福利設(shè)計(jì)
自助式福利的方法
1、員工價(jià)值提升福利計(jì)劃設(shè)計(jì)案例
2、員工工作便利性福利計(jì)劃設(shè)計(jì)案例
3、員工生活品質(zhì)提升性福利設(shè)計(jì)案例
4、員工家庭幸福福利計(jì)劃設(shè)計(jì)案例
5、公司價(jià)值提升性福利設(shè)計(jì)案例
6、特殊性福利設(shè)計(jì)案例
PART 06 薪酬調(diào)整注意事項(xiàng)
薪酬調(diào)整要有助于高績效的員工留下
第七節(jié) 績效管理
PART 01 組織績效管理
一、解讀：績效管理是員工的“緊箍咒”OR“加速器”？
1、績效管理的味道
2、績效管理的價(jià)值：想到一塊、做到一塊、長到一塊
3、為什么要做績效管理：企業(yè)、管理者、員工
4、績效管理的誤區(qū)：績效管理與績效考核
二、績效管理的三步驟
1、體系設(shè)計(jì)
目標(biāo)及KPI設(shè)置
考核原則
考核制度
2、組織保障
業(yè)務(wù)管理者
HRBP
3、績效循環(huán)發(fā)展
三、績效體系如何設(shè)計(jì)與落地
1、選擇適合自己企業(yè)的績效管理工具
2、績效管理體系的建立程序：七步驟
3、目標(biāo)設(shè)定：從組織目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)
4、績效管理不是秋后算賬
5、績效面談--績效改進(jìn)的推進(jìn)器
PART 02 方法論：績效目標(biāo)獲取，制定績效考核表
一、獲取績效指標(biāo)的：標(biāo)桿基準(zhǔn)法、KSF法、平衡記分卡、戰(zhàn)略解碼、OKR
二、經(jīng)營性指標(biāo)獲取方法--基于部門目標(biāo)成功關(guān)鍵因素設(shè)計(jì)法（Key success factors）
第一步：確定公司級(jí)目標(biāo)
第二步：討論找出關(guān)鍵成功要素KSF
第三步：KSF要素解析到KPI維度
第四步：選取關(guān)鍵指標(biāo)KPI維度
步驟五：把KPI的維度進(jìn)一步細(xì)化為KPI指標(biāo)
步驟六：KPI與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)，形成部門級(jí)KPI
步驟七：給每一個(gè)KPI賦予權(quán)重、目標(biāo)值、計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源
教練+輔導(dǎo)+練習(xí)
三、由部門目標(biāo)分解到員工目標(biāo)
第一步 確定清晰地部門目標(biāo)（使命）
第二步 根據(jù)部門每一個(gè)目標(biāo)找到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素（KSF）
第三步 根據(jù)KSF找到績效指標(biāo)KPI
第四步 把指標(biāo)與部門員工進(jìn)行關(guān)聯(lián)
第五步 整理形成部門各崗位的指標(biāo)庫
第六步 整合形成崗位績效考核表
四、態(tài)度類（價(jià)值觀類）指標(biāo)獲取方法
1、企業(yè)對(duì)于價(jià)值觀的明確標(biāo)準(zhǔn)
2、案例解析：價(jià)值觀行為化
3、案例解析：中高管價(jià)值觀行為化
五、管理類指標(biāo)
1、案例解析：管理類指標(biāo)考核方法
PART 03 方法論：績效反饋與績效溝通
一、情景模擬，發(fā)現(xiàn)問題
二、績效反饋與溝通實(shí)踐
1、面談前：做好準(zhǔn)備，三好一改進(jìn)，案例準(zhǔn)備
2、績效反饋階段（BIC）
3、溝通績效評(píng)價(jià)結(jié)果及相應(yīng)的商討（GROW）
4、執(zhí)行改進(jìn)方案并跟進(jìn)改進(jìn)（改進(jìn)及督促執(zhí)行）
三、情景績效輔導(dǎo)
1、輔導(dǎo)的有效性
2、情景輔導(dǎo)：員工的發(fā)展階段
3、十六字方針
4、PDCA循環(huán)
5、HRBP在績效管理中的角色和行動(dòng)
PART 04 績效結(jié)果的應(yīng)用
一、物質(zhì)激勵(lì)
1、績效考核的正態(tài)分布
2、績效考核與薪酬調(diào)整
3、月度兌現(xiàn)、年度兌現(xiàn)
4、績效考核結(jié)果的其他物質(zhì)應(yīng)用
獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)、員工福利
二、非物質(zhì)激勵(lì)
1、員工晉升與績效考核結(jié)果
案例：人才選拔的九宮格模型
2、員工發(fā)展計(jì)劃與績效考核結(jié)果
3、員工榮譽(yù)、榜樣等與績效考核結(jié)果
三、績效結(jié)果的組織應(yīng)用
1. 組織問題診斷
2. 制定績效改進(jìn)計(jì)劃
3. 制定培訓(xùn)計(jì)劃
4. 員工調(diào)配與職級(jí)變動(dòng)
5. 員工招募與甄選
第八節(jié) 《新勞動(dòng)合同法》下的企業(yè)如何有效預(yù)防和化解用工風(fēng)險(xiǎn)
PART 01 新《勞動(dòng)合同法》的基本原則
1、《勞動(dòng)合同法》的立法宗旨和原則
2、《勞動(dòng)合同法》和《勞動(dòng)法》的關(guān)系
3、勞動(dòng)合同的特點(diǎn)
案例：
知識(shí)競賽：
PART 02 招聘和簽訂勞動(dòng)合同法律風(fēng)險(xiǎn)
一、招聘廣告中的風(fēng)險(xiǎn)
1、避免就業(yè)歧視
2、錄用條件與招聘條件的區(qū)別
二、明確合同訂立時(shí)雙方的告知義務(wù)
1、告知的基礎(chǔ)內(nèi)容
2、特殊工時(shí)崗位勞動(dòng)者知情權(quán)
三、入職審核法律風(fēng)險(xiǎn)
1、基本信息審查
2、勞動(dòng)關(guān)系審查
3、競業(yè)限制審查
4、入職體檢
四、錄用通知書的法律效力
錄用通知法律風(fēng)險(xiǎn)防范
五、簽訂合同的法律風(fēng)險(xiǎn)
工作時(shí)間、內(nèi)容、補(bǔ)充條款等
六、試用期法律風(fēng)險(xiǎn)
1、試用期期限
2、試用期內(nèi)容（觀察事項(xiàng)）
3、試用期終止合同
七、勞動(dòng)合同和勞務(wù)合同的區(qū)別
八、正式工PK臨時(shí)工
九、勞動(dòng)關(guān)系建立起點(diǎn)
十、勞務(wù)關(guān)系：在校實(shí)習(xí)
十一、競業(yè)禁止協(xié)議
十二、培訓(xùn)協(xié)議與服務(wù)期
案例：
知識(shí)競賽：
PART 03 勞動(dòng)合同合規(guī)部分
Section 01勞動(dòng)合同變更的法律風(fēng)險(xiǎn)
一、變更工作地點(diǎn)
二、調(diào)崗
三、調(diào)薪
Section 02勞動(dòng)合同解除
一、正常解除勞動(dòng)合同
1、勞動(dòng)合同解除條件
2、勞動(dòng)合同解除注意事項(xiàng)
二、裁員
1、裁員條件
2、時(shí)間安排
3、裁員溝通技巧
Section 03勞動(dòng)合同終止
終止條件及注意事項(xiàng)
Section 04勞動(dòng)合同續(xù)簽
一、續(xù)簽條件
二、續(xù)簽時(shí)間技巧
三、無固定期限勞動(dòng)合同
Section 05 補(bǔ)償金和賠償金
案例：
知識(shí)競賽：
PART 04 管理制度與勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)
一、制度合法的原則
1、內(nèi)容合法
2、內(nèi)容合理
3、程序合理
4、公示告知
5、制度培訓(xùn)注意事項(xiàng)
二、制定薪酬制度的法律風(fēng)險(xiǎn)
1、年終獎(jiǎng)十三薪的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與制度規(guī)范設(shè)計(jì)
2、扣銷售提成作為年終獎(jiǎng)發(fā)放合法嗎
3、加班和加班費(fèi)的規(guī)定
4、制定考核制度的法律風(fēng)險(xiǎn)
三、年休假
第六部分 講師資質(zhì)
韓國凱 教授
一、專業(yè)資質(zhì)
泰國皇家理工大學(xué)教授兼博導(dǎo)
22年企業(yè)人力資源副總裁、運(yùn)營副總裁、領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長、研發(fā)院院長等管理經(jīng)驗(yàn)
二、人力資源領(lǐng)域社會(huì)經(jīng)歷
國家十二五、十三五課題內(nèi)容研發(fā)參與者
中國企事業(yè)單位培訓(xùn)網(wǎng)（人力資源專家?guī)熘v師）
國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源師高級(jí)考評(píng)員
中國人力資源開發(fā)研究會(huì)注冊高級(jí)人才測評(píng)師
河北省信息產(chǎn)業(yè)廳人力資源管理協(xié)會(huì)副會(huì)長
河北人力資源開發(fā)研究會(huì)特聘第二屆理事會(huì)專家團(tuán)專家
CCTV全國基層少兒基層才藝選拔組委會(huì)評(píng)委
CCTV-7《為你點(diǎn)贊》節(jié)目特約評(píng)委
北京詩詞協(xié)會(huì)常務(wù)理事
4項(xiàng)個(gè)人著作產(chǎn)權(quán)、2項(xiàng)國家高科技研發(fā)專利（申報(bào)中）
三、授課風(fēng)格
巧妙地融合中、西方管理文化，將理論、實(shí)踐相結(jié)合，并配有自己在實(shí)際管理過程中的案例；針對(duì)性的解決國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略需求和企業(yè)管理者能力不匹配問題進(jìn)行授課，邏輯性強(qiáng)，能發(fā)現(xiàn)學(xué)員的需求心理，有較強(qiáng)的控場和應(yīng)變能力。
所有的工具方法均經(jīng)過國內(nèi)*企業(yè)實(shí)踐，可以拿來就用。
四、擅長課程
（一）企業(yè)人力資源體系建設(shè)系列課程
1、戰(zhàn)略人力資源整合（組織能力建設(shè)）
2、人力資源體系搭建
3、人力資源管理實(shí)務(wù)系列課程（人力資源各系統(tǒng)能力）
4、非人力資源的人力資源管理
5、企業(yè)大學(xué)（商學(xué)院、領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院）運(yùn)營
6、人才測評(píng)
7、學(xué)習(xí)地圖（技能地圖）
8、TTT系列課程
9、員工職業(yè)發(fā)展
10、大學(xué)生職業(yè)輔導(dǎo)
（二）管理者能力提升課程
1、領(lǐng)導(dǎo)力
2、MTP
（1）執(zhí)行力
（2）目標(biāo)管理
（3）組織氛圍建設(shè)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）
（4）管理者的思維
（5）管理者八大管理技能：計(jì)劃能力、培訓(xùn)能力、溝通能力、檢查能力、激勵(lì)能力、識(shí)人面試能力、授權(quán)能力和評(píng)審改進(jìn)能力
3、職業(yè)化素養(yǎng)系列課程
（1）職業(yè)心態(tài)
（2）職業(yè)形象、職業(yè)化行為
人力資源管理師的培訓(xùn)方案
轉(zhuǎn)載：http://www.jkyingpanluxiangji.com/gkk_detail/290875.html
已開課時(shí)間Have start time
- 韓國凱
[僅限會(huì)員]