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HRBP人力資源構(gòu)建課程

【課程背景】
不懂業(yè)務(wù)的HR，不是好HR；不談業(yè)務(wù)、只談專業(yè)的HR都是“耍流氓”
HR管理為何往往做了很多工作，但是無法得到公司高層和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可？
HR工作如何實(shí)現(xiàn)有效的定位？陽春白雪的選、育、用、留如何落地到業(yè)務(wù)系統(tǒng)中？
如何評(píng)價(jià)HR工作的有效性？HR工作的存在價(jià)值在哪里？為什么不關(guān)閉HR部門呢？
這些尖銳的問題一直困擾HR和HR的專業(yè)管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能為管理而管理，為制度而制度，無法體現(xiàn)其有效性，而管理的有效性是*大師一直倡導(dǎo)的管理價(jià)值，否則HR工作就是成本。
我們認(rèn)為HR工作的有效性最終必須通過業(yè)務(wù)的優(yōu)秀表現(xiàn)得到反應(yīng)，必須實(shí)現(xiàn)HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的支持和貢獻(xiàn)，必須實(shí)現(xiàn)HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的直接貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。本課程重點(diǎn)圍繞HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴開展，分析HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)，分析HR工作如何在戰(zhàn)略落地、流程接口、組織管理、干部管理、員工學(xué)習(xí)和發(fā)展、業(yè)務(wù)KPI支持6個(gè)方面對(duì)業(yè)務(wù)的支持和貢獻(xiàn)。

【課程目的和收益】
解析華為HRBP構(gòu)建過程及華為HRBP現(xiàn)狀
幫助學(xué)員實(shí)現(xiàn)對(duì)HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作讓公司和業(yè)務(wù)部門滿意的途徑；
幫助學(xué)員充分理解和清晰認(rèn)識(shí)到HR模塊對(duì)業(yè)務(wù)的工作接口，理解業(yè)務(wù)流程和組織的關(guān)系；
幫助學(xué)習(xí)掌握HRBP建設(shè)和對(duì)業(yè)務(wù)支撐的方法和流程。
了解人力資源管理的發(fā)展與變化；
了解人力資源三支柱運(yùn)營模式及其三者的關(guān)系；
掌握企業(yè)基于三支柱運(yùn)營模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路和方法；

培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)中高層管理者、HR專業(yè)工作者（HRD、HRM、HRS）

【課程大綱】
導(dǎo)語：
1、人力資源管理者的痛苦指數(shù)調(diào)查；（從問題和痛苦入手）
2、老板對(duì)HR部門的不滿意分析（案例分析）
3、人力資源管理的導(dǎo)入----對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的理解
4、人力資源管理者的角色定位----業(yè)務(wù)合作伙伴
5、HR部門與業(yè)務(wù)部門的工作結(jié)合
案例：某大型飼料企業(yè)業(yè)務(wù)部門的新挑戰(zhàn)

第一講：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與出路
1、人力資源管理的發(fā)展瓶頸與轉(zhuǎn)型之策；
2、一帶一路下互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的HR管理（HR管理的演變歷程/對(duì)HR的要求）
3、人力資源轉(zhuǎn)型的必要性（組織需要/業(yè)務(wù)需要/個(gè)人需要）
案例：全球HRBP構(gòu)建之路

第二講： 人力資源三支柱模型
1、什么是人力資源三支柱？
2、三支柱的關(guān)系與功能分工；
3、三支柱模型的設(shè)計(jì)與應(yīng)用；
4、基于三支柱運(yùn)營模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法，如何與集團(tuán)管控模式結(jié)合。
案例：華為HRBP建設(shè)歷程

第三講：構(gòu)建HRBP，如何實(shí)現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型
1、HRBP轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和痛點(diǎn)分析
2、HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)——組織保障（華為案例）
3、HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心——能力建設(shè)
4、HRBP的職能與定位；
5、HRBP的目標(biāo)與價(jià)值；
6、HRBP與三支柱模型；
7、傳統(tǒng)六大模塊與HRBP的關(guān)系；
8.HRBP的素質(zhì)能力要求；
1、業(yè)務(wù)部門需要HR什么支持？
2、HRBP運(yùn)作流程要點(diǎn)；
3、HR作為業(yè)務(wù)伙伴的立場；
4、與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的工作合作；
5、HRBP與人力資源中心的溝通與業(yè)務(wù)運(yùn)作；
案例：華為HRBP任職模型

第四講：HR-COE與SSC建設(shè)與應(yīng)用
1、HR-COE、SSC職能、目標(biāo)與價(jià)值；
2、HR-COE、SSC的素質(zhì)能力要求；
3、HR-COE的人才的培養(yǎng)策略和方法。
4、HR-COE如何準(zhǔn)確把握企業(yè)人力資源戰(zhàn)略？
5、HR-COE設(shè)計(jì)人力資源管理體系的關(guān)鍵要點(diǎn)；
6、HR-COE、SSC業(yè)務(wù)運(yùn)作流程；
7、HR-SSC的人員配備方法；
8、HR-SSC的人員編制測算方法；
9、HR-SSC共享體系設(shè)計(jì)；
10、HR-SSC共享運(yùn)作流程；
11、HR-COE與HRBP、HR-SSC的工作互動(dòng)與配合；
案例：華為COE任職模型、華為SSC運(yùn)營模型

第五講：推動(dòng)三支柱建設(shè)
1、什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運(yùn)營模式？
2、推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式的準(zhǔn)備工作；
3、推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式的各方職責(zé)；
4、如何循序漸進(jìn)推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式？
5、運(yùn)營三支柱模型遇到的主要問題與解決對(duì)策；
6、HRBP必備管理工具介紹（BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與研討工具、組織氛圍診斷、繼任者計(jì)劃、IDP計(jì)劃）

第六講 課程總結(jié)與回顧

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