综合亚洲欧美,亚洲欧洲另类,逼逼爱爱,国产限制,欧美 久久国产亚洲日韩一本，欧美日韩专区国产精品，久久精品

房地產(chǎn)成控招采公開課

課程背景
全球疫情爆發(fā)前，地產(chǎn)行業(yè)利潤空間較大，一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視，普遍存在“重營銷、輕成本”情況。甚至由于運(yùn)營管理能力不足，項(xiàng)目拖期、財務(wù)和管理費(fèi)用不斷上升，導(dǎo)致企業(yè)利潤不斷缺失。 “利潤=銷售收入—成本費(fèi)用”。三年疫情，行業(yè)利潤率急劇下滑，很多地產(chǎn)項(xiàng)目停工、滯銷、虧損。“控投資、降成本、增效益、去庫存、保交付”成為行業(yè)常態(tài)化主題，要想獲得合理的利潤，除了提供適銷對路的產(chǎn)品外，最迫切的就是有效降低開發(fā)成本，但在品質(zhì)致勝的時代，降低成本又*不能降低品質(zhì)。房地產(chǎn)開發(fā)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目投資大，建設(shè)周期長，設(shè)計和工程建造專業(yè)性強(qiáng)，開發(fā)成本控制和項(xiàng)目管理都存在相當(dāng)?shù)碾y度，新周期微、利時代，如何做好“降本增效與開源節(jié)流”管理？
在前期設(shè)計階段即設(shè)計完成期的花費(fèi)可能只占整個付款的5-10%，但設(shè)計的結(jié)果卻決定了后期成本的70-80%，設(shè)計圖紙完成代表成本已經(jīng)基本形成，只是在付款上有一個滯后效應(yīng)。而從招標(biāo)完成一半至交樓的整個漫長過程應(yīng)該只有變更簽證、結(jié)算而產(chǎn)生的成本，變動不應(yīng)超過20%。工程施工期間成本控制是公司經(jīng)營最關(guān)心的，成本管理體系主要是通過項(xiàng)目定位、成本測算、限額設(shè)計、招標(biāo)控制、合約管理、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。
成本管理在于建立全員、全過程成本管理意識和文化，做到目標(biāo)分解到位、責(zé)任落實(shí)到位、考核監(jiān)控到位，掌握精細(xì)化、專業(yè)化管理思維，從細(xì)節(jié)入手，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤*化。一些企業(yè)由于運(yùn)營管理能力不足，導(dǎo)致項(xiàng)目拖期、財務(wù)和管理費(fèi)用不斷上升等，隱性成本的控制也是開發(fā)成本控制的難點(diǎn)和頑癥之一。
"三全"成本管理，說起來容易，實(shí)施起來卻很難，全面預(yù)算與實(shí)際控制執(zhí)行總是兩張皮，懂財務(wù)的不懂成本、懂成本的不懂工程與設(shè)計、懂管理的又不懂技術(shù)，打通專業(yè)間的壁壘，我們要懂而不是會。“決策掙打錢，技術(shù)掙小錢，選擇大于努力”，成本優(yōu)化，再優(yōu)化，還在死扣成本？行業(yè)挑戰(zhàn)與日俱增，傳統(tǒng)的舊經(jīng)驗(yàn)不夠用了，要“穿新鞋、走新路…”，成本大價值是策劃出來的而不是控制出來的。微利時代，以策劃價值為導(dǎo)向的項(xiàng)目收益*化才是我們成本人必須要思考的核心。
當(dāng)前房企必須把成本能力當(dāng)成企業(yè)北極星指標(biāo)，植入競爭力基因，以不降低產(chǎn)品力為前提，追求同樣的成本付出，品質(zhì)最優(yōu)；同樣的品質(zhì)，成本比同行略低。

課程收益
如何確保項(xiàng)目成本管理的成功率？成本管理工作如何前置？帶著你的問題來吧，現(xiàn)場提問，現(xiàn)場答疑。本次課程通過理論引導(dǎo)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和案例分析，深度揭密標(biāo)桿企業(yè)成本控制優(yōu)秀做法和背后的邏輯，分階段、分模塊詳解控制方法。將成本管控與項(xiàng)目生命周期緊密結(jié)合，提供“事前預(yù)防、事中控管理、事后評估”的系統(tǒng)控制工具。向?qū)W員全面剖析中海、萬科、濱江成本管理背后的力量和運(yùn)作模式。

課程對象
房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工程師、分管成本副總、項(xiàng)目總、工程、設(shè)計、成本總監(jiān)、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、造價工程師，委托代建相關(guān)人員等。

課程講師
李老師Wiian：法國CNAM大學(xué)碩士，清華大學(xué)MBA，國內(nèi)房地產(chǎn)工程、設(shè)計、成本管理實(shí)戰(zhàn)授課專家，建業(yè)、中海、萬科三大標(biāo)桿企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，法國FNSI建筑設(shè)計協(xié)會會員，中國地產(chǎn)大聯(lián)盟講師會員，2001年從大型國有建筑設(shè)計院進(jìn)入地產(chǎn)公司，曾經(jīng)擔(dān)任萬科區(qū)域設(shè)計總監(jiān)；中海集團(tuán)工程管理中心高級經(jīng)理。先后歷任設(shè)計總、項(xiàng)目總，城市公司董事長，區(qū)域總，積累了豐富的實(shí)操管理經(jīng)驗(yàn)，對房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營管理模式有深入的研究，全面系統(tǒng)掌握萬科、中海工程與成本管理精髓。做項(xiàng)目總經(jīng)理多年，成功操作多個大型高品質(zhì)住宅項(xiàng)目開發(fā)，四年上市集團(tuán)公司地產(chǎn)板塊總經(jīng)理，負(fù)責(zé)平臺公司的設(shè)計、工程、成本、營銷、投拓等全面管理，熟悉地產(chǎn)開發(fā)公司各環(huán)節(jié)、流程，尤其擅長項(xiàng)目工程、設(shè)計、成本一體化協(xié)同管理，積累了豐富的全流程實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

課程內(nèi)容
前言：簡析新周期行業(yè)發(fā)展趨勢—成本管理的挑戰(zhàn)與破局之道
房地產(chǎn)市場復(fù)蘇艱難：銷售端依然低迷，土地端總體趨弱、開工端信心不足、政策端…
這是最壞的時代，也是最好的時代。
新周期、微利時代完成的是行業(yè)大洗牌，經(jīng)過洗禮，最終活下來的都是堅(jiān)持品質(zhì)導(dǎo)向、堅(jiān)守長期主義的利潤型房企。
案例1：杭州濱江集團(tuán)的逆勢增長與利潤實(shí)現(xiàn)背后邏輯—學(xué)不來or學(xué)不會？
濱江集團(tuán)堅(jiān)持長期主義：*深耕、穿越周期、逆勢增長、人均1億+、三費(fèi)率7%；
解讀：產(chǎn)品力之教科書級別--地產(chǎn)界的品質(zhì)天花板是如何煉成的？品質(zhì)與成本or取舍有度？
案例2：紫薇花園—寶華集團(tuán)堅(jiān)持多年“不做產(chǎn)品做作品，不跟潮流引潮流”的信念，不斷塑造上海品質(zhì)人居的標(biāo)桿。寶華*的對手就是自己，他一直考慮的是如何超越過往。
案例3：“小而美”企業(yè)煉成記--小縣城起步的“草根”，憑什么16年后成為行業(yè)“蟲草”？
幾家爭相被全國房企觀摩學(xué)習(xí)的三四線城市現(xiàn)象級房企—金沙集團(tuán)、冶都集團(tuán)、新東升地產(chǎn)。
成本力：“危機(jī)相伴、取舍有度”標(biāo)桿企業(yè)成本精細(xì)化管理核心關(guān)鍵之“道、法、術(shù)、器”。

第一部分：建立項(xiàng)目收益*化成本策劃價值管理體系
開篇思考：降本增利--學(xué)習(xí)標(biāo)桿成本管理具體學(xué)什么？
標(biāo)桿地產(chǎn)全成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？
標(biāo)桿地產(chǎn)成本策劃前置性管理是如何做到的？
標(biāo)桿地產(chǎn)如何成功實(shí)施成本策劃不均衡策略？
標(biāo)桿地產(chǎn)限額設(shè)計的成功做法及如何控制設(shè)計階段成本？
如何在項(xiàng)目立項(xiàng)階段規(guī)劃項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比，以較低的成本建造適銷對路的產(chǎn)品；
標(biāo)桿地產(chǎn)目標(biāo)成本模板及目標(biāo)成本管理辦法。
標(biāo)桿地產(chǎn)動態(tài)成本管理辦法及相關(guān)模板 ；
如何調(diào)動非成本管控人員控制工程成本的積極性；
施工階段成本管理，設(shè)計變更和經(jīng)濟(jì)簽證管理辦法；
集團(tuán)總部與項(xiàng)目一線成本管控工作各自的側(cè)重點(diǎn) 。
思考：新周期、微利時代如何要學(xué)會中海、萬科、濱江地產(chǎn)成本管理精髓？
摸底討論：1、分析公司管理原因影響成本失控相關(guān)問題？
2、分析當(dāng)前行業(yè)成本管理常見癥狀表現(xiàn)

第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展過程及階段
認(rèn)知一、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)宏觀成本管控觀念的建立
回顧1、房地產(chǎn)成本形成的三個過程
1、事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；
2、事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；
3、事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。
大多數(shù)企業(yè)是在關(guān)注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、 房地產(chǎn)成本管理的三大階段
一、成本核算階段---關(guān)注造價，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)
二、成本控制階段---關(guān)注目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本控得住
三、成本策劃階段—關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布
對標(biāo)：標(biāo)桿地產(chǎn)成本策劃前置性是如何做到的？
分享1：中海地產(chǎn)成本前置管理6+6步法
分享2：中海地產(chǎn)成本前置零浪費(fèi)執(zhí)行表
分享3：萬科集團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計成本對標(biāo)控制表
案例1：某項(xiàng)目不同開發(fā)強(qiáng)度，成本策劃實(shí)現(xiàn)價值不同
案例2：同等開發(fā)強(qiáng)度下，不同產(chǎn)品的組合價值不同
案例3：同等開發(fā)強(qiáng)度下同樣產(chǎn)品，通過提升產(chǎn)品舒適度提升成本價值
案例4：“神仙數(shù)據(jù)”----各專業(yè)口到底誰的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確？
結(jié)論：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段
2、需要建立房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本和責(zé)任成本管理體系
3、如何提升非成本管理人員的成本管理意識？
注意：成本策劃價值管理一定要做到“前置、前置、再前置”。

第二節(jié)、房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢與創(chuàng)新
認(rèn)知二、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)微觀成本管控意識的細(xì)分
1、進(jìn)入“三全”成本管理階段
當(dāng)前標(biāo)桿房企成本管理已進(jìn)入“全成本、全員、全過程”的“三全”發(fā)展階段。
2、走向“先策后控”的成本耦合管理時代
“先策后控”強(qiáng)調(diào)設(shè)計階段的成本策劃以及設(shè)計階段 之后的成本控制，重點(diǎn)解決目標(biāo)成本制定的合理性問題。
思考：如何實(shí)施成本策劃的前置和不均衡策略？
房地產(chǎn)進(jìn)入新周期，行業(yè)利潤逐漸攤薄的趨勢下，成本策劃的前置性管理所體現(xiàn)的價值尤為重要。成本策劃包括：項(xiàng)目策劃與產(chǎn)品策劃。
其1、項(xiàng)目策劃---基于收益*化視角進(jìn)行總圖規(guī)劃
總圖規(guī)劃在項(xiàng)目運(yùn)營管理中非常重要，基本決定項(xiàng)目整體產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。從項(xiàng)目收益角度，總圖規(guī)劃階段直接決定了項(xiàng)目總貨值的80%，同時決定了項(xiàng)目總成本的50%，甚至決定了后期物業(yè)管理成本。
結(jié)論：總圖規(guī)劃~“選擇大于努力”+ “決策掙大錢、技術(shù)掙小錢”！
觀點(diǎn)：甲方是“腦”，設(shè)計院是“手”--我們不是大師，我們是管理大師的人
總圖定位是決策者最重要的沙盤推演，是一種決策方法論，是多部門多視角的觀點(diǎn)碰撞，總圖定位和設(shè)計院出總圖是根本不同的工作。
分享：標(biāo)桿企業(yè)設(shè)計、工程、成本一體化成本控制關(guān)鍵點(diǎn)
其2、產(chǎn)品策劃---聚焦成本進(jìn)行有效投放
按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗(yàn)的科目、可通過決策優(yōu)化的科目、必須支出的科目、調(diào)整性不大的科目。
探討：如何進(jìn)行二次成本聚焦不均衡分配？
基于總圖規(guī)劃下的產(chǎn)品策劃，強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品成本的二次不均衡分布。實(shí)現(xiàn)用更少的成本，獲得更好的產(chǎn)品體驗(yàn)。
注意：建造成本是有底線的。采用“不均衡使用成本”管理模型來實(shí)現(xiàn)成本價值*化，嚴(yán)控結(jié)構(gòu)性成本、合理使用功能性成本、重點(diǎn)投入敏感性成本，用不均衡策略實(shí)現(xiàn)成本的差異化投放。
其1、結(jié)構(gòu)性成本---在保障安全的前提下嚴(yán)控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3.功能性成本---強(qiáng)調(diào)合理投放
對標(biāo)：標(biāo)桿地產(chǎn)設(shè)計階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產(chǎn)結(jié)構(gòu)成本控制10個關(guān)鍵點(diǎn)
分享2：萬科結(jié)構(gòu)設(shè)計階段成本9大控制方法
案例：某項(xiàng)目地下車庫規(guī)劃方案優(yōu)化前后數(shù)據(jù)對比
分享：設(shè)計階段成本管理應(yīng)注意的要點(diǎn)
對標(biāo)：抓前端---優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)
分享1：萬科集團(tuán)全套工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)
分享2：萬科設(shè)計階段成本控制要點(diǎn)與強(qiáng)條
案例：最容易被忽視的土方工程成本控制
敏感性成本的核心在于客戶視角的“敏感”二字，應(yīng)用“不均衡使用成本”的管理方法，將成本投放在客戶愿意買單的地方“把成本騰挪到客戶看得見的地方”。讓客戶經(jīng)?？吹靡?、感受得到，從而*化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的溢價。
案例：歸家動線：所見即所得--展示區(qū)“三點(diǎn)一線”及“五個一”客戶敏感成本價值分析

第三節(jié)、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀分析
認(rèn)知三、學(xué)習(xí)中海成本有效管控流程和執(zhí)行四大關(guān)鍵點(diǎn)之“策+控+評+管”
現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個問題
1）缺乏全面規(guī)范的目標(biāo)成本管理體系：
2）成本控制忽視管理重點(diǎn)：
3）成本控制忽視前期階段：
4）成本控制手段不當(dāng)：
現(xiàn)狀二、成本管理方面容易存在三大誤區(qū)
誤區(qū)1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）
誤區(qū)2：成本管理對象和內(nèi)容認(rèn)識不清（管什么？）
誤區(qū)3：成本控制模式?jīng)]有確立（怎么管？）
現(xiàn)狀三、到底誰是成本控制的核心部門？
小結(jié)：成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動全身。成本控制執(zhí)行不僅僅是成本部的事情，自上而下都應(yīng)有強(qiáng)烈的成本意識。從建筑設(shè)計到各種土建設(shè)備技術(shù)參數(shù)的選用、從選材用料到合同評判、從商業(yè)談判到現(xiàn)場工程實(shí)施和控制，只有整體過程嚴(yán)格的控制才能有效做好成本控制管理。不同利益原則下導(dǎo)致成本關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等差異。
討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？
分享：標(biāo)桿企業(yè)集團(tuán)總部與城市公司成本管控職責(zé)與分工
對標(biāo)：如何調(diào)動非成本管控人員控制成本的積極性？
跨部門協(xié)同---要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺！
案例：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化、打破部門壁壘
標(biāo)桿地產(chǎn)經(jīng)典項(xiàng)目賞析：萬科、濱江、綠城、仁恒
小結(jié) ：1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段
2)房地產(chǎn)項(xiàng)目要建立以目標(biāo)為導(dǎo)向成本管理體系
分享：標(biāo)桿企業(yè)成本管理“1+3” 新思路，怎么做、做什么、找誰做？
分組討論與交流：（老師做討論總結(jié)）
1、請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？
2、請談?wù)勀銓?ldquo;成本策劃”及“三全管理”的認(rèn)識？
3、請結(jié)合小組企業(yè)實(shí)際情況談?wù)劤杀竟芾淼暮媒ㄗh、措施與大家分享。

第二部分 學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)全價值鏈成本管理“5+2+1”實(shí)施方法
認(rèn)知：成本管控是一項(xiàng)系統(tǒng)工作、長期、艱巨和復(fù)雜的任務(wù)，企業(yè)決策者和執(zhí)行者都要認(rèn)清現(xiàn)狀、強(qiáng)化意識、統(tǒng)一思想，對企業(yè)要求的成本管控措施執(zhí)行到位，合理有效實(shí)施合約管理，敬畏成本管理目標(biāo)，盡一切可能保障項(xiàng)目盈利、充分挖掘項(xiàng)目價值，避免成本超出預(yù)算。
五大助推器：
第1、目標(biāo)成本管理 第2、責(zé)任成本管理第   第3、動態(tài)成本管理第4、合約管理   第5、集采管理
兩大燃油庫：第1、供應(yīng)商資料庫 第2、成本數(shù)據(jù)庫
一大后勤基地：績效評估、制度保障
許多項(xiàng)目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”,而真正到了執(zhí)行時，往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項(xiàng)目的控制線。所以這種粗線條的“目標(biāo)/計劃”實(shí)際是“假目標(biāo)/計劃”,其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
第1大助推器---目標(biāo)成本管理
目標(biāo)成本是企業(yè)結(jié)合市場，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定，需要經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。它是成本測算與目標(biāo)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是項(xiàng)目成本的控制線，是成本執(zhí)行過程中檢查、預(yù)警以及考核的主要依據(jù)。
建議：實(shí)施規(guī)范的目標(biāo)成本管理5步法
一、目標(biāo)成本的形成
二、目標(biāo)成本的編制
1）概念定位階段---重策劃，強(qiáng)調(diào)貨值*化
2）方案設(shè)計階段----重指標(biāo)，限額設(shè)計是關(guān)鍵
3）擴(kuò)初設(shè)計階段---重體驗(yàn)，客戶價值要彰顯
“正向測算+反向倒逼”--分享萬科產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要點(diǎn)與客戶關(guān)注敏感點(diǎn)
三、目標(biāo)成本的審批與調(diào)整
四、目標(biāo)成本分解---分解是為了落實(shí)到人
1)  按合約分解：     2)  按成本科目分解：
3)  按管理責(zé)任分解：4)  分?jǐn)倖栴}：
對標(biāo)1：如何保證成本測算與項(xiàng)目產(chǎn)品匹配？
對標(biāo)2：目標(biāo)成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？
分享1：萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則
分享2：萬科集團(tuán)目標(biāo)成本模板編制范本
第2大助推器---責(zé)任成本管理
“責(zé)任成本” 是明確各專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況，目的是保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行落到實(shí)處 。包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門、評價指標(biāo)、評價部門。
圖解：目標(biāo)成本與實(shí)際成本形成曲線圖
對標(biāo)：如何保證部門的責(zé)任成本目標(biāo)順利完成？
第3大助推器---動態(tài)成本管理
在實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)明確” “責(zé)任清晰”之后，我們便進(jìn)入最重要的第3步：目標(biāo)成本執(zhí)行過程的跟蹤---動態(tài)成本管理。動態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成本，通過實(shí)時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實(shí)現(xiàn)對成本的控制。
其一、關(guān)于動態(tài)成本理解
其二、如何有效的管控動態(tài)成本？
其三、建立回顧機(jī)制，保障動態(tài)成本不失真
其四、動態(tài)成本管理過程“三控法”
抓住“一個中心，三條主線”
成本管理部負(fù)責(zé)建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設(shè)計變更臺帳、現(xiàn)場簽證臺帳和待發(fā)生成本臺賬）；
項(xiàng)目公司財務(wù)部負(fù)責(zé)建立管理費(fèi)用支出及貸款利息成本臺賬；
案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析
對標(biāo)1：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？
動態(tài)成本超支的主要原因是量和價。量超了通常是當(dāng)初測算指標(biāo)不準(zhǔn)確有關(guān)。價超了通常是跟材料配置標(biāo)準(zhǔn)變動有關(guān)。
對標(biāo)2：如何有效的控制成本目標(biāo)利潤偏差？
秘訣：構(gòu)建項(xiàng)目投資收益跟蹤管理體系
3種模式：1.毛利潤監(jiān)控：2.凈利潤監(jiān)控：    3.現(xiàn)金流監(jiān)控
對標(biāo)3：如何有效管理項(xiàng)目成本保證金？
分享：竣工結(jié)算結(jié)算相關(guān)支持文件
注意：動態(tài)成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”!
第4大助推器---合約管理
房產(chǎn)項(xiàng)目所有重大經(jīng)濟(jì)活動都是以合同作為載體，引入合約規(guī)劃管理工具，指導(dǎo)合同的簽訂及付款，將合約規(guī)劃作為項(xiàng)目預(yù)算與合同管理的橋梁。
關(guān)注：合約規(guī)劃的三大運(yùn)用價值“合同標(biāo)準(zhǔn)化、變更簽證精細(xì)化、資金支付月計劃”
1、合作供應(yīng)商資源的分類與選擇
2、統(tǒng)一分判口徑與標(biāo)準(zhǔn)
3、有序合約過程
4、決算--合約與成本的根本
5、索賠與反索賠
思考一、如何做好合同標(biāo)準(zhǔn)化管理三步法？
思考二、如何有效設(shè)堵設(shè)計變更、簽證黑洞？
思考三：為什么萬科項(xiàng)目成本管理扯皮現(xiàn)象較少？
分享1：萬科辦理現(xiàn)場簽證的八大原則
分享2、萬科集團(tuán)總包工程合同范本
第5大助推器---集采管理
關(guān)鍵一、強(qiáng)化集采范圍、落地標(biāo)準(zhǔn)與合同執(zhí)行
關(guān)鍵二、重視單項(xiàng)招標(biāo)前的協(xié)調(diào)與交底
關(guān)鍵三、做好供應(yīng)商入圍的規(guī)范管理及采購異常監(jiān)控
關(guān)鍵四、完善集采評估體系
第1大燃料庫---供應(yīng)商資源庫
房地產(chǎn)是典型的資源整合型企業(yè)，項(xiàng)目開發(fā)的絕大部分工作都是通過委托供應(yīng)商來完成的，專業(yè)的供應(yīng)商不但能夠保證項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量，還會直接或間接的影響整個項(xiàng)目成本、運(yùn)營效率及品牌形象。良好的供應(yīng)商資源已經(jīng)成為開發(fā)商的競爭性資源，用好、管好供應(yīng)商已經(jīng)成為房企的核心能力之一。
第2大燃料庫---成本數(shù)據(jù)庫
項(xiàng)目立項(xiàng)、拿地就要做預(yù)測，一般企業(yè)卻總是測不準(zhǔn)，項(xiàng)目做了很多，但在新項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)現(xiàn)成本管控依舊很困難，沒有標(biāo)準(zhǔn)的成本數(shù)據(jù)體系參考，無章可循。如何辦？
建議：成長型房企構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫—先易后難--七大專項(xiàng)數(shù)據(jù)
1大后勤保障基地---績效評估、制度保障
---“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效保障和支撐。
秘籍分享：詳解中海地產(chǎn)成本管控大法之《合約成本管理執(zhí)行法則十四條》

課程回顧：
1、前置：成本管理的策劃思想—先策后控
2、全程：成本管控與項(xiàng)目生命周期緊密結(jié)合
3、強(qiáng)調(diào)：“事前、事中、事后”的控制工具
小結(jié)：項(xiàng)目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----“先有正確的人、才有正確的事”
項(xiàng)目成本精益管理之道----成本、設(shè)計、工程三位一體的跨界協(xié)同與換位思考。
經(jīng)典分享：房地產(chǎn)全周期成本精細(xì)化控制關(guān)鍵核心課程匯總之思維導(dǎo)圖pdf
學(xué)而則思--課后作業(yè)：
1、 通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)“5+2+1”成本實(shí)施步法，請思考你對建立規(guī)范化目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成本及動態(tài)成本管理的認(rèn)知、理解和建議？
2、請結(jié)合公司實(shí)際情況及自身崗位思考我們應(yīng)該如何對標(biāo)實(shí)施全面成本精細(xì)化管理體系？

房地產(chǎn)成控招采公開課