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班組長管理工具課程

課程背景：
人才是第一資源，人是生產(chǎn)力中最為活躍的因素。班組長作為基層主管，掌控公司近70%的資源（一線員工、廠房、設備等重要資源），是資源效益的直接管控者，對生產(chǎn)運營效益及其目標達成尤為重要，將直接影響企業(yè)的經(jīng)營績效。
據(jù)權威數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在較多生產(chǎn)制造業(yè)型企業(yè)中，工廠整體人力生產(chǎn)效率（OPE）不足50%，工廠整體設備生產(chǎn)效率（OEE）不足55%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)60天或以上，生產(chǎn)周期時長（L.T）30天或以上，制造費用占營收比率高達20%，企業(yè)經(jīng)營處于微利或虧損邊際。生產(chǎn)運營指標如此差強人意，制造競爭實力如此低下，向管理要效益勢在必行。
班組長作為一線基層主管，在生產(chǎn)前線帶兵打仗，是最能最直接聽到炮火聲的。班組長管理能力強，制造QCDSMP關鍵績效指標向好，制造競爭力強，中高層領導及工程技術部門將有更充沛的時間精力投入到市場業(yè)務及新產(chǎn)品開發(fā)中，保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。班組長管理能力弱，生產(chǎn)現(xiàn)場問題不斷， QCDSMP指標向下，制造競爭力低下，會迫使公司中高層領導和工程技術人員深入到一線現(xiàn)場救火，降維干基層主管的活，會嚴重制約企業(yè)后續(xù)的發(fā)展。
制造業(yè)有句話：*企業(yè)看基層、二流企業(yè)看中層、三流企業(yè)看高層！
制造業(yè)是重資產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營管理尤為重要，規(guī)范KPI績效考核體系建設，推行目標管理是企業(yè)經(jīng)營效益提升的有力保障，班組長經(jīng)營目標的執(zhí)行及達成，直接決定公司經(jīng)營業(yè)績目標的達成。
本課程致力于提升基層主管管理能力提升、提升經(jīng)營績效指標、確保運營目標達成、幫扶企業(yè)進行人才梯隊建設，課程核心內(nèi)容包括且不限于如下內(nèi)容：
1.明確基層主管的角色定位、崗位職責；
2.提升基層主管績效管理、目標執(zhí)行及達成
3.剖解生產(chǎn)現(xiàn)場各類問題、異常問題的控制與處理；
4.學習國際標桿企業(yè)精益改善文化、精益改善實例分享學習
課程通過專業(yè)知識的講解、實例的分析、現(xiàn)場互動及結(jié)合學員實際工作場景進行教學，
致力于生產(chǎn)主管業(yè)務水平、管理能力、溝通能力、生產(chǎn)異常處理能力，達到提升生產(chǎn)經(jīng)營績效，提升企業(yè)制造競爭力。

課程目標：
明確角色定位，理清崗位職責；剖解業(yè)務要求，提升管理能力
掌控生產(chǎn)實際，提升過程管控；直擊現(xiàn)場問題，給出解決方法
明晰管理本質(zhì)，學習管理工具；樹立改善意識，實例分析變革
時間研究管理，分析工時損失；提升生產(chǎn)效率，提高運營效益
掌控目標執(zhí)行，績效考核激勵；團隊人才育成，提高制造實力

授課風格：
適合性：貼近企業(yè)實際，讓管理者先改變思維，后改變行為，終改變結(jié)果
實用性：有標準，有方法，有工具，有表單，有實例，隨拿隨用
創(chuàng)新性：對基層管理現(xiàn)狀進行深入探討，開創(chuàng)新思維，實現(xiàn)管理工具創(chuàng)新應用
實效性：課程介紹的管理工具、方法論均來自標桿企業(yè)的成熟經(jīng)驗提煉，應用高實效性

課程對象：
現(xiàn)場管理者：班組長、車間主任、生產(chǎn)主管、生產(chǎn)經(jīng)理等相關管理者

授課方式：
課程講授70%，案例分析及小組研討30%

課程大綱
第一講：基層主管概述
一、基層主管的素質(zhì)和能力
1. 基層主管的素質(zhì)要求
2．基層主管的能力要求
3. 基層主管的管理能力要求
二、人才的重要性
1．何謂人才？
2．人才七要素
3. 人才與企業(yè)
4．如何看待基層主管
三、生產(chǎn)主管現(xiàn)狀調(diào)查
1．基層主管工作調(diào)查統(tǒng)計
2．基層主管常見問題：忙、盲、茫
3．基層主管整體狀況——缺乏實戰(zhàn)、形色百態(tài)
4. 基層主管需直面現(xiàn)實
1）六項思考
2）六大問題提升
案例分析：卓越制造運行的本質(zhì)是什么？對我們的啟發(fā)是什么？

第二講：基層主管角色認知
一、基層主管角色認知
1. 基層主管組織中的位置
1）  縱向：承上啟下的角色
2）橫向：溝通協(xié)作的角色
3）職能：公司人、機、物是公司重要資源管理者，生產(chǎn)效益目標負責人
2. 基層主管在組織中的定位
1）相對中高層是執(zhí)行層
2）相對員工是決策層
3）是T型復合性人才
二、基層主管的管理角色
1. 認識管理
1）管理的定義
2）管理的目的
3）管理的五項基本職能：組織、控制、計劃、指導、協(xié)調(diào)
4）平級同事協(xié)調(diào)的五個關鍵
2. 生產(chǎn)主管的重要性
3. 基層主管的職責
1）勞務管理
2）生產(chǎn)管理
3）輔助上級
4. 現(xiàn)場管理的五大要素：人、機、料、法、環(huán)
5. 基層主管工作的8大基本守則
6．基層主管多重身份概述
7. 基層主管的三大角色定位
1）信息溝通角色
2）人際關系角色
3）基層主管決策者角色
案例分析：如何有效主持會議布置工作任務
三、基層主管的執(zhí)行角色
1. 基層主管主要職能是執(zhí)行
2．執(zhí)行力概述
1）執(zhí)行力的定義
2）執(zhí)行力與戰(zhàn)略
3）影響執(zhí)行力的核心要素
3．執(zhí)行力的理解
1）從組織角度看執(zhí)行力
2）從個人角度看執(zhí)行力
4.執(zhí)行力的有效管理工具：Smart、PDCA
案例分析：運用Smart、PDCA工具分析呆滯物料處理降庫存

第三講： KPI績效目標管理與公司戰(zhàn)略規(guī)劃
一、KPI績效考核目標管理設計：戰(zhàn)略規(guī)劃
1．企業(yè)文化概述
1）使命
2）愿景
3）價值觀
2．戰(zhàn)略復盤
3．戰(zhàn)略舉措
4．戰(zhàn)略規(guī)劃預算
5．戰(zhàn)略承接KPI目標績效考核體系建立
二、KPI績效考核目標管理方法：平衡積分卡
1．財務指標
2．客戶指標
3．內(nèi)部自我評價
4．學習與發(fā)展
三、KPI指標體系設計原則
1．與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合
2．突出重點----放在關鍵業(yè)績指標上
3．與公司業(yè)務的管理模式相結(jié)合
4．與信息化系統(tǒng)的有機結(jié)合
5．簡易性原則
四、企業(yè)經(jīng)營管理重要KPI績效考核指標明細
1．營收
2．利潤
3．人均產(chǎn)值
4．管理費用
5．庫存周轉(zhuǎn)率
6．產(chǎn)品交付良率
7．交貨達成率
8．新產(chǎn)品開發(fā)周期
9．生產(chǎn)L.T時長
10．采購降本率
11．制造費用降低率
12．整體生產(chǎn)效率提升率（OPE/OEE）
案例分享：國際標桿公司事業(yè)部總經(jīng)理KPI績效考核指標介紹
五、生產(chǎn)部門績效管理
1．管理好4M1E，提升QCDPMS
2．生產(chǎn)績效管理的特征
3．基層主管與績效管理
4．生產(chǎn)績效的影響因素
5．績效管理的流程
6．基層主管績效管理常用評價指標
7．生產(chǎn)作業(yè)人員績效管理考核表（參考）
8．績效管理過程輔導的重要性
9．績效考核面談溝通的意義
現(xiàn)場互動：如何做好績效考核
六、目標管理控制方法
1．SMART管理原則介紹
2．組織或個人KPI績效考核目標簽訂
3．制定企業(yè)月度經(jīng)營管理會議機制
4．重要經(jīng)營管理項目目標立項管理
1）目的
2）目標
3）組織及人員職責
4）實施舉措及時間計劃
5）溝通及管理機制
4．標準化KPI績效考核目標管理機制
1）KPI定義
2）KPI目標量化制定
3）KPI計算公式制定
4）KPI達成度評分機制
5）KPI考核數(shù)據(jù)來源
6）KPI走勢圖分析
7）KPI達成改善舉措制定
案例分享：庫存呆滯物料變現(xiàn)率處理實例分析

第四講：制造業(yè)關鍵目標生產(chǎn)效率提升
一、生產(chǎn)效率概述
1. 生產(chǎn)效率定義
2. 生產(chǎn)效率及相關指標的換算
3．OPE（OEE）=產(chǎn)出工時／可用工時
4．產(chǎn)出工時=產(chǎn)出良品數(shù)x單件產(chǎn)品標準時間
5．可用工時=可用時間x可用人數(shù)
6．操作效率=產(chǎn)出良品數(shù)／設定產(chǎn)能
7．稼動率=投入工時／可用工時
8．設定產(chǎn)能＝（3600／瓶頸時間）x投入時間
9．產(chǎn)出指標＝UPH=（3600／瓶頸）x設定效率
10．投入時間＝可用時間-未稼動時間
3. 工廠兩大重要生產(chǎn)效率
1）OPE：工廠整體人員生產(chǎn)效率
2）OEE：工廠整體設備生產(chǎn)效率
二、OPE概述
1. OPE解讀：
1）OPE定義：在特定的時間內(nèi),完成產(chǎn)品產(chǎn)出數(shù)之有效工時與實際投入人力總工時之比,即整體工廠效率.
2）有效工時：在特定的時間內(nèi),完成合格品產(chǎn)出投入人力的生產(chǎn)工時。
3）人力投入總工時：為完成產(chǎn)品產(chǎn)出，安排出勤人員總?cè)藬?shù)投資工作的總時長，
2. OPE時間架構(gòu)
1）停線損失：稼動效率
2）效率損失：作業(yè)效率
3）不良損失：良率
3. OPE的計算：
案例分析：車間整體生產(chǎn)效率（OPE）計算
三、OEE概述
1. OEE解讀：
1）OEE定義: OEE是指設備在特定的設定時間內(nèi)，通過完成產(chǎn)品出數(shù)的有效時間,與設備歷時時間(設備投入總時間)之比，即整體設備效率
2）有效時間：在特定的時間內(nèi),設備完成合格產(chǎn)品產(chǎn)出投入的工作時長時間。
3）設備投入總時間：為完成產(chǎn)品產(chǎn)出，設計計劃排產(chǎn)總時長時間。
3．稼動時間的設定
1）以設備為主的制程：設備投入總工時設定標準，周總工時﹕7天*24小時*設備數(shù)
2）以人為主的制程：設備投入總工時設定標準，周總工時﹕6天*10小時*設備數(shù)
3）特制程（人機結(jié)合）：設備投入總工時設定標準，周總工時﹕6天*16小時*設備數(shù)
4. OEE時間架構(gòu)
1）計劃停機損失：給出必要的設備維護保養(yǎng)、異常維修、工程調(diào)試等相關計劃排單扣除時間
2）非計劃停機損失：時間稼動率
3）速度損失：性能稼動率
4）不良損失：良率
5. OEE的計算：
6. OEE演算
案例分析：OEE 計算
現(xiàn)場互動：現(xiàn)場結(jié)合學員生產(chǎn)現(xiàn)場實際互動，腦力激蕩，實例分析如何提升設備OEE？

第五講：生產(chǎn)現(xiàn)場績效管理問題改善
一、生產(chǎn)現(xiàn)場管理概述
1. 生產(chǎn)現(xiàn)場管理的要素：4MIE
2. 生產(chǎn)主管的生產(chǎn)管理目標： QCDPSM
1）設定質(zhì)量（Q）目標
2）設定成本（C）目標
3）設定交期（D）目標
4）設定效率（P）
5）設定安全（S）目標
6）目標設定士氣（M）目標
案例分享：生產(chǎn)現(xiàn)場制程異常問題發(fā)生，如何進行閉環(huán)處理控制
二、問題改善
1. 何為問題
2. 問題的分類
3. 問題的類型
4. 端正對待問題的態(tài)度
案例分析：我們對待問題的態(tài)度來源于哪里？
5. 正確描述問題的習慣
工具運用：用5W2H正確描述問題
三. 全員提案改善介紹
1．全員IE理念介紹
1）IE定義
2）IE起源
3）基礎IE的研究范疇
4）基礎IE在工廠應用場景
2. 認識IE改善
1）何謂改善
2）如何理解什么是改善
3）改善是為了誰？
3. 改善,首先要改變思維
1）改善的“三頭主義”思想
2）20種不良情緒
3）10種良好行為
4．IE改善的基本意識
案例分享：國際標桿改善《全員提案改善管理制度》介紹
改善案例1：產(chǎn)品檢測自動化輸送管道系統(tǒng)構(gòu)建實例介紹
改善案例2：總裝線安燈系統(tǒng)
改善案例3：日本人運輸魚故事
改善思考題：九點四線的思考與啟示
四、向國際標桿企業(yè)學習精益立項增值改善
1．企業(yè)為什么要做精益改善
2．精益變革增值改善實施大計劃
3．精益改善如何落地切入
4．工廠精益變革實施績效目標
5．工廠精益改善如何分析
案例分享：全流程精益改善落地實例介紹
培訓結(jié)束：現(xiàn)場互動交流

班組長管理工具課程