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績(jī)效目標(biāo)制定課程

課程背景：
很多企業(yè)無(wú)論規(guī)模、無(wú)論何類(lèi)型，其績(jī)效管理工作通常面臨如下痛點(diǎn)：
1）戰(zhàn)略難落地：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向清晰，但分解、實(shí)施時(shí)無(wú)法左右拉通，上下對(duì)齊
2）目標(biāo)制定不科學(xué)：部門(mén)、個(gè)人考核指標(biāo)制定欠科學(xué)，缺乏共識(shí)，評(píng)價(jià)難
3）重考核、輕管理：管理者往往將精力花在員工的考核評(píng)估上，忽視績(jī)效管理各階段的雙向溝通與輔導(dǎo)，認(rèn)知有偏差，流于形式，業(yè)務(wù)考核和日常管理成了“兩張皮”
國(guó)內(nèi)很多企業(yè)引入了績(jī)效管理體系，實(shí)施效果很多并不盡人意，有些甚至流于形式，非但沒(méi)有起到激勵(lì)員工、提升組織績(jī)效的作用，甚至引起員工和管理者的不滿(mǎn)，破壞了組織的穩(wěn)定，對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響。管理者應(yīng)意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，績(jī)效管理不是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)獨(dú)立范疇，而是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的抓手,同時(shí)績(jī)效管理理念、方法只有自然融入各部門(mén)日常管理工作，才有其存在價(jià)值。
好的績(jī)效管理課程應(yīng)做到理論與實(shí)踐相結(jié)合，本課程從歷年多家企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，結(jié)合華為等標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效管理成功實(shí)踐，幫助更多管理者拓寬思維及視野，系統(tǒng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略績(jī)效管理的理念、工具和方法，促進(jìn)管理者的思考并在實(shí)際工作中改善所在公司績(jī)效管理體系，進(jìn)而促進(jìn)所在公司的商業(yè)成功。

課程收益：
幫助各級(jí)管理者了解績(jī)效管理常見(jiàn)困局，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理思維和正確認(rèn)知
掌握戰(zhàn)略解碼及全面績(jī)效管理各階段（包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效結(jié)果面談及應(yīng)用）常用的方法、理論和技巧
正確理解、運(yùn)用績(jī)效管理模型或工具（如戰(zhàn)略地圖、BLM、BSC、PBC），實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)分解和落地
了解其他企業(yè)在績(jī)效管理體系推行中遇到的問(wèn)題卡點(diǎn)與對(duì)策，減少自我摸索的時(shí)間，少走“彎路”

課程對(duì)象：
企業(yè)負(fù)責(zé)人、中高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干、HR

課程方式：
理論講解、案例分析、視頻欣賞、現(xiàn)場(chǎng)研討

課程大綱
第一講：知彼解己績(jī)效管理困局及認(rèn)知
導(dǎo)入：績(jī)效管理是一把“雙刃劍”嗎？
一、績(jī)效管理十大困局解讀
困局1：方向迷失（目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)）
困局2：考核斷層（誰(shuí)來(lái)考核CEO/公司高管）
困局3：大家都嫌太麻煩（量化文化缺失）
困局4：相互指責(zé)（HR和業(yè)務(wù)部門(mén)角色沖突）
困局5：惟利是圖（企業(yè)或行為短視失遠(yuǎn)見(jiàn)）
困局6：紙上談兵（價(jià)值觀難越行為鴻溝）
困局7：多余的作業(yè)（業(yè)績(jī)考核和日常管理兩張皮）
困局8：有去無(wú)回（無(wú)反饋的單向傳播）
困局9：360度憂(yōu)慮（集體無(wú)責(zé)任）
困局10：結(jié)果塵封（結(jié)果成為花瓶）
二、為什么要做績(jī)效管理
戰(zhàn)略目的、管理目的、發(fā)展目的
三、戰(zhàn)略績(jī)效管理中的責(zé)任分工
1. 高層管理者
2. 中層管理者（部門(mén)負(fù)責(zé)人）
3. 公司人力資源部
4. 員工
四、績(jī)效管理的三種導(dǎo)向
1. 控制導(dǎo)向（代表性方法：簡(jiǎn)單排序法、對(duì)偶比較法）
2. 發(fā)展導(dǎo)向（代表性方法：目標(biāo)管理法、360度評(píng)估法）
3. 經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）
案例分享：KPI=KillPeopleIdeaKPI設(shè)計(jì)方法論回顧&局限性案例分享

第二講：解碼戰(zhàn)略做正確的事
一、IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量－BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概要
價(jià)值觀是基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力是根本
戰(zhàn)略制定及落腳點(diǎn)
三個(gè)成長(zhǎng)的地平線(xiàn)
二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼
1. 什么是戰(zhàn)略解碼
案例：諸葛亮的《隆中對(duì)》戰(zhàn)略解碼圖
案例：福田汽車(chē)十一五戰(zhàn)略發(fā)展路徑圖
2. 戰(zhàn)略解碼的原則
1）垂直一致性：對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐
2）水平一致性：對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐
3）均衡性和導(dǎo)向性：指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門(mén)的責(zé)任
4）責(zé)任落實(shí)：KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣
3. 企業(yè)戰(zhàn)略解碼的五大過(guò)程
1）確定公司戰(zhàn)略
2）戰(zhàn)略澄清
3）指標(biāo)體系
4）指標(biāo)分解
5）績(jī)效承諾
示例：HW、SL公司戰(zhàn)略解碼全景圖
4. 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵步驟
1）澄清公司戰(zhàn)略
案例：光伏知名企業(yè)TSL、美孚石油公司戰(zhàn)略目標(biāo)澄清圖
2）確定牽引目標(biāo)
案例：某部門(mén)戰(zhàn)略牽引總體目標(biāo)
討論：你所在部門(mén)今年的戰(zhàn)略牽引的總體目標(biāo)是什么？
3）分解績(jī)效目標(biāo)
案例：典型部門(mén)—B2B銷(xiāo)售、B2C銷(xiāo)售、研發(fā)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)分解
工具：優(yōu)先重點(diǎn)工作分解（責(zé)任矩陣）
4）簽署績(jī)效承諾（同主管述職工作結(jié)合進(jìn)行）
案例：績(jī)效承諾書(shū)模板

第三講：落地PBC指哪打哪
一、績(jī)效管理工具（PBC）
1. 從戰(zhàn)略到PBC（戰(zhàn)略解碼框架圖回顧）
2. 什么是PBC（保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具）
3. PBC與傳統(tǒng)考核的區(qū)別（PBC更完整、更有前瞻性、注重能力培養(yǎng)等）
二、績(jī)效目標(biāo)制定
1.制定模板
2.分步填寫(xiě)說(shuō)明
1）組織績(jī)效目標(biāo)的填寫(xiě)
2）個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的填寫(xiě)
3）員工管理目標(biāo)的填寫(xiě)（適用管理者）
4）個(gè)人能力發(fā)展目標(biāo)的填寫(xiě)
3.確認(rèn)前的溝通
4.目標(biāo)規(guī)范性checklist
現(xiàn)場(chǎng)研討：年度PBC的制定（分組討論，制定目標(biāo)框架，選代表1人呈現(xiàn)，講師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)）
三、績(jī)效輔導(dǎo)
1. 績(jī)效輔導(dǎo)常用工具
1）GROW模型
2）策略性溝通模型
2. 績(jī)效輔導(dǎo)的渠道
1）正式渠道（書(shū)面報(bào)告、總結(jié)、會(huì)議、一對(duì)一面談）
2）非正式渠道（及時(shí)認(rèn)可、工作之余的各種交流活動(dòng)等）
3. 績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)
1）新員工入職輔導(dǎo)
2）階段性回顧輔導(dǎo)
3）基于事件/任務(wù)/項(xiàng)目的輔導(dǎo)
4）對(duì)業(yè)績(jī)不佳員工的即時(shí)輔導(dǎo)
案例：吳總與小李的績(jī)效輔導(dǎo)溝通
視頻欣賞：散步中的輔導(dǎo)（電視劇《歷史的天空》片段）
四、績(jī)效評(píng)估
1. 評(píng)估流程
1）員工自評(píng)（述職）
2）直接上級(jí)初評(píng)（相關(guān)評(píng)價(jià)者提供輸入）
3）部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行初步強(qiáng)制分布（結(jié)合當(dāng)期組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果）
4）召開(kāi)績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議（分布結(jié)果定案）
5）人力資源部結(jié)果備案
6）直接上級(jí)進(jìn)行績(jī)效結(jié)果面談
2. 員工績(jī)效等級(jí)分布
1）考評(píng)假設(shè)
2）等級(jí)定義及比例
工具：績(jī)效評(píng)級(jí)校準(zhǔn)討論會(huì)
五、績(jī)效結(jié)果面談
1. 面談目的
2. 面試時(shí)間要求
3. 面談策略
4. 面談座位安排
工具：KISS原則
工具：績(jī)效反饋面談提綱
練習(xí)：績(jī)效面談?wù)埬銇?lái)挑刺
六、低績(jī)效員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）機(jī)制
工具：PIP模板
2. 使用PIP的意義
1）對(duì)公司（使公司有辦法管理低績(jī)效員工，最小化員工關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)）
2）對(duì)主管（幫助經(jīng)理識(shí)別低績(jī)效的工具，擁有專(zhuān)業(yè)的管理低績(jī)效員工的方法）
3）對(duì)員工（獲得提升績(jī)效以達(dá)到期望的機(jī)會(huì)，保障合法權(quán)利）
3. PIP操作指引
1）多方商討，明確問(wèn)題和期望
2）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃溝通
3）定期回顧
4）PIP結(jié)果評(píng)定
七、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用
1. 薪酬激勵(lì)（績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整等的依據(jù)）
2. 晉升/淘汰（作為崗位晉升的必要條件或門(mén)檻值等）
3. 量身定制培訓(xùn)計(jì)劃（明確強(qiáng)弱項(xiàng),指導(dǎo)制定個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃）
4. 未來(lái)發(fā)展指導(dǎo)（納入員工培養(yǎng)計(jì)劃、保留原位、輔導(dǎo)提高、制定績(jī)效改善計(jì)劃等）
案例：某企業(yè)年度評(píng)估結(jié)果如何應(yīng)用年終獎(jiǎng)發(fā)放
八、常見(jiàn)問(wèn)題與對(duì)策
1. 主管不喜歡做績(jī)效溝通怎么辦
參考對(duì)策：加強(qiáng)管理者技能培訓(xùn)；通過(guò)制度去保障，建立績(jī)效輔導(dǎo)及反饋面談制度
2. 目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實(shí)現(xiàn)性”如何把握
參考對(duì)策：不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)
3. 員工反映我的好多工作不可量化，不好用KPI表示怎么辦
參考對(duì)策：不追求*的量化，綜合考慮管理成本；量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實(shí)際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)；實(shí)在不能量化，對(duì)重要的工作目標(biāo)可定性描述
4. 員工反映計(jì)劃跟不上變化怎么辦，現(xiàn)在制定的說(shuō)不一定年中就變了（特別是研發(fā)部門(mén)），目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)
參考對(duì)策：需要在實(shí)際的工作中不斷提高主管和下屬工作中的計(jì)劃能力；允許客觀條件重大變化時(shí)重新調(diào)整目標(biāo)
5. 如何進(jìn)行跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)及人員的績(jī)效評(píng)估
參考對(duì)策：功能部門(mén)與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合，引入周邊評(píng)價(jià)機(jī)制
6. 關(guān)于考核結(jié)果的“輪流坐莊”問(wèn)題，如何解決
參考對(duì)策：建立合理的績(jī)效目標(biāo)；加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的有效利用；建立績(jī)效反饋檢查機(jī)制；必要時(shí)公示員工考核結(jié)果
7. 如何確保成功推行PBC體系，有何策略
參考對(duì)策：借力打力、影響決策層、建立領(lǐng)導(dǎo)組織、集中培訓(xùn)、試點(diǎn)推廣、宣傳促動(dòng)
現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題FAQ
課程回顧：學(xué)習(xí)收獲及轉(zhuǎn)化

績(jī)效目標(biāo)制定課程