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OKR目標(biāo)實施課程

課程背景：
無論是中國還是*，OKR最近得到關(guān)注的原因都是一樣的，科技企業(yè)的高成長把企
業(yè)的復(fù)雜協(xié)作和增長結(jié)果揭示得越來越清楚。在科技行業(yè)，協(xié)作的復(fù)雜度的確要比一般
行業(yè)更高，這讓向Google、Facebook這樣的公司從來不存在依據(jù)KPI結(jié)果分配獎金這樣的
問題。工程師的薪酬基本就是由能力等級和管理級別決定的。所以管理層把絕大多數(shù)的
注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標(biāo)的制定和關(guān)鍵路徑的選擇上。
無論這個目標(biāo)有多么宏偉，在么個短周期內(nèi)，他們都能夠識別出須要超級聚焦才能達(dá)
成的關(guān)鍵成果（KR，比如，Google也能制定出“標(biāo)識5000萬條圖片數(shù)據(jù)”“發(fā)放100萬個Ca
rdboard
VR眼鏡”這樣的具體目標(biāo)哦，因為團(tuán)隊要達(dá)成共識，這些具體目標(biāo)是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)道路上
的必要節(jié)點(diǎn)。
VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使企業(yè)在內(nèi)部組織
管理能力提升上尋找解決方案。從金字塔組織到創(chuàng)新型組織，以及未來的進(jìn)化型自組織
，企業(yè)的組織一直在不斷地演變。而OKR正是適應(yīng)未來進(jìn)化型自組織的一種員工目標(biāo)自我
管理工具。
目前關(guān)于OKR的課程可謂“魚龍混雜”,針對OKR的解釋也是“五花八門”，有人說OKR是適
應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的目標(biāo)管理工具，有人說OKR目標(biāo)設(shè)定一定要“自下而上”，還有人解釋理
解OKR關(guān)鍵就是“O+KR+ACTION”，有人說
“KPI已死，OKR當(dāng)立”，OKR是拯救所有企業(yè)績效管理的“靈丹妙藥”，有人說“華為、騰訊
、阿里已經(jīng)放棄了KPI而使用OKR”,甚至一些培訓(xùn)師還說可以將OKR考核結(jié)果與薪酬掛鉤，
提出所謂“中國式OKR模式”……
所有的這一切都在極大地誤導(dǎo)著中國企業(yè)的經(jīng)理們理解和運(yùn)用OKR，根據(jù)2019年針對
中國企業(yè)應(yīng)用OKR電話調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)：至少有80%以上中國企業(yè)實施OKR出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差…
…
那么真正的OKR到底是什么？Google、Face
book、華為、M智能無人機(jī)等優(yōu)秀企業(yè)是如何實施OKR的？中國企業(yè)如何規(guī)避OKR應(yīng)用于開
發(fā)的誤區(qū)陷阱？本活動中我們的管理專家與您分享國際與國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗
，與您探討OKR開發(fā)與應(yīng)用的操作技巧。

課程收益：
如何理解VUCA時代進(jìn)化型自組織績效管理的時代要求？
OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法的前世今生、特點(diǎn)、作用與適應(yīng)環(huán)境？
如何描述公司的使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)？戰(zhàn)略地圖與OKR是否能夠整合操作？
如何理解并操作OKR設(shè)定過程中的“自下而上”的設(shè)定順序？
如何運(yùn)用OKR矩陣、價值樹工具進(jìn)行公司、部門、員工OKR的匹配？
如何運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴”、“眾籌法”激發(fā)底層員工的OKR創(chuàng)意？
如何通過周計劃、月審視、季復(fù)盤、半年評估、年度評估實現(xiàn)長短周期平衡？
如何理解OKR實施與激勵掛鉤選擇“無耦合”“松耦合”與“緊耦合”？

課程對象：
中高層管理者、基層管理人員、基礎(chǔ)員工等

課程形式：
教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

課程特點(diǎn)：
技術(shù)、產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)的團(tuán)隊目標(biāo)管理的方法

前沿：
1）OKR是溝通工具
2）OKR是目標(biāo)管理工具
3）OKR的主要作用是避免浪費(fèi)借力合作
課程大綱
課程名稱：OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法（時間安排：12小時）
1第一部分KPI已死，OKR當(dāng)立？
OKR緣起：公司戰(zhàn)略管理的兩種場景
傳統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理的六大困境
OKR的前世今生、特征與實施收益
中國企業(yè)引入OKR的五大挑戰(zhàn)
OKR與KPI、BSC比較
OKR開發(fā)與應(yīng)用的六大步驟
OKR啟程需要注意的幾點(diǎn)問題
案例：Google、Facebook如何運(yùn)用OKR激發(fā)創(chuàng)意工程師的創(chuàng)造力，成就數(shù)
千億市值？

2第二部分公司使命、愿景、戰(zhàn)略與objective
使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)O、季度OKR之間的關(guān)系
戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖
OKR場景下使命與愿景設(shè)定技巧
案例：Google、Facebook的使命與愿景
設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)——財務(wù)與非財務(wù)
結(jié)合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標(biāo)objectives
objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖
objectives設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意特征（挑戰(zhàn)、激動人心并可實現(xiàn)）
objectives描述應(yīng)當(dāng)關(guān)注的注意點(diǎn)
案例：M智能無人機(jī)科技有限公司運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略（按需要調(diào)
整）

3第三部分公司年度與季度OKR
公司與分級OKR設(shè)定全景圖
將公司年度objectives滾動分解到季度并確定KRS
公司季度OKR設(shè)定注意事項
注意objectives與KRS的區(qū)別；
KR分解工具——價值樹；
KR類別、描述技巧與注意問題；
如何提煉狀態(tài)指標(biāo)/支持KRS的周計劃編制技巧
案例：M智能無人機(jī)科技有限公司戰(zhàn)略地圖與OKR鏈接（按需要調(diào)整）

4第四部分團(tuán)隊與員工分級的季度OKR
各團(tuán)隊根據(jù)公司當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊季度OKR
案例：M智能無人機(jī)科技有限公司價值樹分解（按需要調(diào)整）
個人根據(jù)團(tuán)隊當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊季度OKR
運(yùn)用“眾籌法”各層級OKR設(shè)定
注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別
案例：挖掘員工創(chuàng)造力，部門與員工級季度OKR（按需要調(diào)整）

5第五部分OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督
OKR與戰(zhàn)略績效管理流程關(guān)系
案例：華為公司DEST戰(zhàn)略管理流程與OKR
1.OKR整體運(yùn)行時間表（*實踐）
OKR運(yùn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計
OKR運(yùn)行監(jiān)督：周例會、月度刷新會、季度復(fù)盤會、半年評估會；周報告
、月報告、季度報告、半年報告
OKR中對話與圍觀制度
OKR與激勵關(guān)系：無耦合、松耦合、緊耦合？
案例：M智能無人機(jī)科技有限公司OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督（按需要調(diào)整）

6第六部分半年與年度peerreview
認(rèn)識peerreview
案例：facebook的半年與年度的績效評估peerreview
員工自我評價的要點(diǎn)與風(fēng)險控制
同行職位評價要點(diǎn)與風(fēng)險控制
直屬上級評價要點(diǎn)與風(fēng)險控制
績效校準(zhǔn)會議要點(diǎn)與風(fēng)險控制
peerreview與OKR關(guān)系
peerreview結(jié)果如何與激勵掛鉤
案例：M智能無人機(jī)科技有限公司peerreview（按需要調(diào)整）

7第七部分OKR開發(fā)與應(yīng)用的實施與切換
OKR實施應(yīng)用切換的注意要點(diǎn)
8第五部分現(xiàn)場答疑

OKR目標(biāo)實施課程