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集團管控技能提升課程培訓

【課程背景】
伴隨著中國改革開放步伐的加快，集團多元化、跨地域經(jīng)營的格局已經(jīng)是眾多企業(yè)擴張發(fā)展的必然選擇，在新常態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)+的趨勢下對企業(yè)集團化后的管理又提出了更高的要求。
隨著企業(yè)的規(guī)模越做越大、戰(zhàn)線越拉越長、成本居高不下、運營效率低、資金壓力更是尤為凸顯等問題下，我們該如何對集團進行有效管控與資源整合？如何緊抓國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展重大機遇，在互聯(lián)網(wǎng)化背景下應對多種挑戰(zhàn)，持續(xù)進行集團戰(zhàn)略和管控的創(chuàng)新？如何從單體公司管理思維向集團化公司管理轉(zhuǎn)變，采取有效的管控手段，以提高公司資源配置效率，化解集團公司風險是當務之急。
本課程融合老師多家集團管控咨詢項目經(jīng)歷深入探討集團戰(zhàn)略思想和管控理念的重大轉(zhuǎn)變、集團戰(zhàn)略再規(guī)劃、戰(zhàn)略落地與執(zhí)行、集團母子管控、財務和人力資源管控子體系等系統(tǒng)的思維和操作方法，旨在實現(xiàn)務實、有效的集團管控目標。

【課程目標】
掌握集團管控體系實施思路和主要方法。
通過現(xiàn)場交流討論，診斷和分析學員企業(yè)集團管控方面存在的不足與缺陷；提升學員
企業(yè)領(lǐng)導者對集團管控體系的自我評估能力。
提高組織執(zhí)行力，解決子、分、孫公司“令而不行，行而無果”的效率，幫助集團企
業(yè)解決多部門交叉管理，嚴重內(nèi)耗問題。

【課程大綱】
案例開篇： 董事長對采購的困惑
第一單元   集團發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
一、集團化企業(yè)的“誕生模式”
集團5大特征
企業(yè)集團的類型
二、企業(yè)集團化的運作特點
企業(yè)集團管理體制的六大特點
國外企業(yè)集團管理體制的兩大類型—歐美型和日本型
三、集團發(fā)展與管控的困惑
高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
“一方諸侯”帶來的失控
跨區(qū)域發(fā)展
多元化經(jīng)營
商業(yè)模式創(chuàng)新
案例：惹不起的分公司
集權(quán)與分權(quán)
集團人才養(yǎng)及梯隊建設(shè)管理
集團文化管控
案例：企業(yè)的魂到底在哪里？
高管層考核與激勵

第二單元   集團管控的模式與內(nèi)容
一、集團管控的三種基本模式與區(qū)別
運營管控
戰(zhàn)略管控
財務管控
互動討論：三種不同的管控模式有哪些主要區(qū)別？
二、集團管控模式的選擇
企業(yè)集團管控模式的影響因素
決定企業(yè)集團采用管控模式需回答的問題
企業(yè)家的價值觀
集團的管理成熟度
行業(yè)特點
組織規(guī)模
集團戰(zhàn)略
互動討論：我們集團更適合的管控模式？
三、集團管控的內(nèi)容

第三單元   集團戰(zhàn)略管控
一、集團戰(zhàn)略規(guī)劃與定位
集團戰(zhàn)略的基本含義與特征分析
戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的常用工具方法
案例：淘汰落后產(chǎn)能下的企業(yè)轉(zhuǎn)型
二、集團總部戰(zhàn)略職能定位與價值創(chuàng)造機制
集團總部如何創(chuàng)造價值
總部與分子公司的職能
三、集團戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃管理機制
四、集團戰(zhàn)略協(xié)同機制建設(shè)
五、集團戰(zhàn)略績效管理與監(jiān)督

第四單元   集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
一、集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
集團產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計
治理結(jié)構(gòu)
管控層
二、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則
組織結(jié)構(gòu)的影響因素
組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
直線職能制
控股子公司制
事業(yè)部制
三、集團總部管控職能定位
案例：總部欠缺的職能

第五單元   集團權(quán)責體系設(shè)計與管理流程
一、集權(quán)與分權(quán)的邊界在哪里？
二、權(quán)責體系設(shè)計方法
職能定位
職責界面劃分
權(quán)責確定
三、權(quán)責體系變革步驟與關(guān)鍵
四、管理流程
流程的基本內(nèi)涵與原則
管理流程的制定方法
案例：某集團企業(yè)管理流程解析

第六單元   集團人力資源與文化管控體系
一、集團化人力資源面臨的現(xiàn)實問題
缺乏集團化人力資源管理思維
難以挑戰(zhàn)分子公司經(jīng)營層權(quán)威
缺乏集團運營基礎(chǔ)
外派人員不代表集團立場
人力資源政策一刀切
集團內(nèi)部各分子公司規(guī)范性不統(tǒng)一
二、集團人力資源部門管控模式定位
人力資源模式規(guī)劃者（顧問型）
職能執(zhí)行監(jiān)督者（監(jiān)管型）
職能履行者（直管型）
三、集團人力資源管控職能定位
政策平臺
管控平臺
服務平臺
共享平臺
四、集團人力資源權(quán)責定位
人力資源規(guī)劃
組織體系設(shè)計
定編定員
管理層聘任
高管績效
薪資福利
人才培養(yǎng)
五、集團后備人才梯隊建設(shè)
企業(yè)需要什么樣的人才？
人才培養(yǎng)的基本原則
后備人才規(guī)劃與選拔
后備人才培養(yǎng)的有效方法
后備人才管理
五、人力資源運營監(jiān)控體系建設(shè)
六、高管激勵
薪金激勵
福利激勵
競爭激勵
七、集團文化管控
集團文化的核心在哪里？
集團文化建設(shè)的有效途徑與方法
如何處理分、子公司與集團的價值觀差異？

第七單元   集團財務與風險管控體系
一、常見的財務管控模式利弊分析與對策
案例：沒有預算的分公司
二、有效財務管控的前提條件
三、財務管控組織建設(shè)
四、財務管控的內(nèi)容
財務人員管理
資金管理
審計管理
預算管理
財務委派制度
授權(quán)審批制度
財務保全控制
內(nèi)部審計控制
風險防范控制

第八單元  集團品牌管控體系
一、集團品牌管控存在的問題
二、品牌管控的基本原則
三、構(gòu)建集團多品牌體系
四、集團品牌管控模式與要點
案例：蒙牛事件

集團管控技能提升課程培訓