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集團(tuán)管控體系

【課程大綱】：
第一天上午：宏觀局勢分析與城投類集團(tuán)十三五規(guī)劃
1.  習(xí)李新政等宏觀局勢分析與展望
1)  國家治理：頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)+政府預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
2)  區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
3)  金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微
4)  持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國企改革+民企促進(jìn)

2.  洞悉政策初衷，揭示發(fā)展趨勢
1)  習(xí)李新政驅(qū)動的規(guī)劃之手對城投企業(yè)的巨大影響
2)  區(qū)域主體功能區(qū)規(guī)劃調(diào)整對城投企業(yè)的影響
3)  城鎮(zhèn)化與基礎(chǔ)設(shè)施投資新政對城投企業(yè)的影響
4)  城投類企業(yè)改革與發(fā)展的問題（被動發(fā)展，被動投資，產(chǎn)業(yè)布局難優(yōu)化，資產(chǎn)質(zhì)量難保障，高效益項目難獲取，作嫁型投資難收益，市場化機(jī)制難落腳，可持續(xù)空間被擠壓）
5)  國資國企改革（混合所有制）給城投企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)會
6)  43號文與54號文等相關(guān)政策對城投類企業(yè)的影響7)  PPP模式應(yīng)用探討
8)  城投企業(yè)改革的核心導(dǎo)向（城投*發(fā)展空間還在于城市發(fā)展的驅(qū)動
9)  大城建模式、大綜合模式、大產(chǎn)融模式的探討

第一天下午：高動態(tài)調(diào)整下的戰(zhàn)略落地與柔性管理
3.  城投類集團(tuán)戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——集團(tuán)頂層設(shè)計+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
1)  戰(zhàn)略思考:
a)  戰(zhàn)略規(guī)劃本質(zhì)與規(guī)律研
b)  城投類企業(yè)發(fā)展趨勢研究
c)  城投類企業(yè)發(fā)展動力研究
2)  頂層設(shè)計——集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a)  城投類企業(yè)的發(fā)展模（新背景下的發(fā)展秉持什么新定位、新角色、新原則，新目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)）
b)  支持發(fā)展模式的五個平臺型戰(zhàn)略設(shè)計（發(fā)展路徑、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、能力建設(shè)）
c)  支持集團(tuán)的幾職能戰(zhàn)略（金融化戰(zhàn)略、平臺聯(lián)盟戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、智慧城市戰(zhàn)略、大旅游戰(zhàn)略、大服務(wù)戰(zhàn)略）
3)  總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃（總部再定位、組織與能力再造）
4)  基層首創(chuàng)——子公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a)  子公司五個戰(zhàn)略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能b)  子公司戰(zhàn)略互動五模式；服從、二次創(chuàng)新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)  子公司戰(zhàn)略構(gòu)成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理

4.  城投類企業(yè)戰(zhàn)略管理——子公司戰(zhàn)略與集團(tuán)融合的戰(zhàn)略管理體系
1)  戰(zhàn)略思考體系
a)  城投類企業(yè)戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會的運(yùn)作
b)  城投類企業(yè)戰(zhàn)略階段性評價與調(diào)整（市場化、資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險、現(xiàn)金流）
c)  PPP、產(chǎn)業(yè)基金、資產(chǎn)證券化等
2)  戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃子體系
3)  戰(zhàn)略支撐體系
a)  集團(tuán)對子公司商業(yè)模式頂層管理體系（市場化、資產(chǎn)利用率，基于現(xiàn)有平臺的創(chuàng)新）
b)  組織體系調(diào)整與變革
c)  人力資源體系調(diào)整與變革
d)  城投企業(yè)文化調(diào)整與變革
4)  戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
5)  戰(zhàn)略績效反饋、糾偏、優(yōu)化子體系
6)  戰(zhàn)略審計與優(yōu)化子體系
7)  城投類企業(yè)保障戰(zhàn)略落地的十大工程
a)  戰(zhàn)略落地十大工程篩選
b)  十大工程編制
c)  制定十大工程分年度推進(jìn)計劃

第二天上午：習(xí)李新政背景下城投類企業(yè)集團(tuán)管控    
1、城投集團(tuán)管控背景——管控體系設(shè)計重大影響因素解讀
1)  習(xí)李新政的規(guī)劃之手?jǐn)噭拥胤揭?guī)劃棋盤
2)  雙頭鷹的尷尬——市長經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的混合體
3)  清理融資平臺與預(yù)算新規(guī)的影響
4)  經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛、地方突圍土地財政、PPP模式變革交錯的轉(zhuǎn)型疊加
5)  屬地多元化發(fā)展的戰(zhàn)略合理性和駕馭多元化的管控復(fù)雜性沖突
6)  國資國企改革對城投集團(tuán)的潛在影響----國企改革與資本考核，資產(chǎn)虛胖和經(jīng)營低效過去時

2、城投集團(tuán)管控探索
1)  城投集團(tuán)發(fā)展代際背后的管控特征
2)  破解城投集團(tuán)管控面臨的難題：戰(zhàn)略規(guī)劃被動化/投資體系行政化/預(yù)算無資源優(yōu)化配置能力/習(xí)慣性松散管控/體制因循機(jī)制僵硬/合資企業(yè)缺乏控制力/監(jiān)督體系失靈/總部行政化融資服務(wù)化業(yè)務(wù)化/基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資責(zé)權(quán)不清
3)  政績思維、資產(chǎn)思維、規(guī)模思維、效應(yīng)思維主導(dǎo)集團(tuán)管控
4)  新常態(tài)下的城投集團(tuán)的價值層次剖析和管控主軸

3、城投設(shè)計八步法：
1)  第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計）
2)  第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提
3)  第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4)  第四步：如何管(管控模式設(shè)計）
5)  第五步：管控模式的應(yīng)用
6)  第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)  第七步：管什么，管到什么程度（管控子體系）
8)  第八步：體系如何運(yùn)作（子體系復(fù)合+管控機(jī)制）

4、集團(tuán)管控的運(yùn)作之一：城投集團(tuán)總部做強(qiáng)做專
1)  管理總部在集團(tuán)化運(yùn)作體系中發(fā)揮中樞神經(jīng)作用
2)  總部擁抱十三五的八大趨勢
3)  弱勢低效總部的成因分析
4)  七種武器之一：如何成為24小時不打烊的權(quán)屬公司董事會
5)  七種武器之二：如何貫通戰(zhàn)略牽引的計劃、預(yù)算和績效“三駕馬車”
6)  七種武器之三：如何建立有效的投資管理體系
7)  七種武器之四：如何建立母子公司之間有效的責(zé)權(quán)界面
8)  七種武器之五：如何減少文山會海，強(qiáng)化效益意識、效率意識
9)  七種武器之六：如何有序變革，成為機(jī)制創(chuàng)新引擎
10)  七種武器之七：如何建立有效的內(nèi)控審計體系

5、集團(tuán)管控的運(yùn)作之二：駕馭混合所有制治理
1)  國家混合所有制政策頂層設(shè)計解讀
2)  治理與管理的價值取向沖突剖析
3)  集團(tuán)型企業(yè)治理的五種模式（人治型治理、合規(guī)型治理、托管型治理、進(jìn)取型治理、價值型治理）
4)  結(jié)合基于法理基礎(chǔ)的決策機(jī)制理解跨層次董事會工作界面
5)  控股企業(yè)治理管控十大方略
6)  參股企業(yè)治理管控十大方略
7)  委派董監(jiān)高人員的管控運(yùn)行機(jī)制設(shè)計

6、集團(tuán)管控的運(yùn)作之三：投融資體制改革創(chuàng)新大未來
1)  地方政府融資平臺清理路線圖
2)  投資管控：嫁接社會資本、強(qiáng)化先算后干高標(biāo)準(zhǔn)、多方?jīng)Q策影響力塑造
3)  融資管控：權(quán)益性與債務(wù)性并舉，資金統(tǒng)籌集約和結(jié)構(gòu)均衡
4現(xiàn)金流管控：融入資金，投出資金，運(yùn)營資金，短期頭寸調(diào)度，經(jīng)常性缺口彌補(bǔ)等多種資金的平衡
5)  項目管控：管辦分離，PPP模式與集團(tuán)管控下的項目建設(shè)
6)  風(fēng)險管控：強(qiáng)化三道防線，避免“鏈條式腐敗”
7)  異地管控：本地強(qiáng)豪如何成為過江龍

7、問題解答與研討

【授課專家團(tuán)隊】
白萬綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國家會計學(xué)院客座教授）
華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險內(nèi)控專家；
*國資委、22個省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
為包括幾十家投企業(yè)在內(nèi)的共七百余家大型集團(tuán)提供過集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、全面風(fēng)險管理與內(nèi)控方面的服務(wù)；
六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專項著作。
江斐  (*國資委集團(tuán)管控課題組專家)  
華彩咨詢集團(tuán)副總裁、知識總監(jiān)；
*國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合*國資委主持多個央企課題研究項目；
2011、2012年*國資委央企集團(tuán)管控課題組首席專家；
在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)資本運(yùn)作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，為中建集團(tuán)、北京城建集團(tuán)、海口城建集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)、大連德泰控股等多家大中型企業(yè)及上市公司提供過專業(yè)服務(wù)。a

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