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 解決問題

（1）作為HR，正在為不知道如何衡量自己的價值和工作有效性而發(fā)愁？  
（2）作為HR，在銷售和財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理用他們的數(shù)據(jù)持續(xù)發(fā)揮他們影響力，不斷受到CEO等核心管理人員的關(guān)注的時候，只能自嘆不如？  
（3）發(fā)生了什么？      
多少？頻率？何處？       
問題究竟在哪里？   
需要采取什么行動？   
為什么會發(fā)生？   
如果這個趨勢繼續(xù)發(fā)展會怎樣？  
將來會發(fā)生什么？   
最好發(fā)生什么？
（4）正在為找到人才決策的科學(xué)依據(jù)而冥思苦想？  
（5）盡管HR實現(xiàn)了E化，卻發(fā)現(xiàn)HRIS系統(tǒng)無法有效利用，各個模塊的HR仍舊“各自為政”，自己仍舊無法有效的利用數(shù)據(jù)進行科學(xué)的決策？  
（6）面對收集到的大堆數(shù)據(jù)，不知道從何處入手，不知道該怎么分析和利用這些數(shù)據(jù)？  
（7）期望自己成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，卻發(fā)現(xiàn)無論自己如何努力，總是感覺欠點火候？
（8）想做一個企業(yè)的Business Partner？跟更高層老板交流時，必須用數(shù)據(jù)說話！哪怕HR判斷力再準(zhǔn)，沒有數(shù)據(jù)支撐，不懂?dāng)?shù)據(jù)分析，也永遠只能是二流HR??！
（9）跟高層溝通時，你是否知道更高管理層真正想看什么？你是否心有余而力不足？你是否可以很好地呈現(xiàn)出來你要表達的意思？
（10）離職面談，不能勝任工作的員工，必須用數(shù)據(jù)說話才能以理服人？
（11）業(yè)務(wù)部門和HR部門是否發(fā)生過沖突？究其原因出在哪里？
（12）怎樣保證人員規(guī)劃的合理性，尤其是管理、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員？
（13）你如何判斷業(yè)務(wù)人員的風(fēng)格、類型，以便于業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參考？
（14）如何有效進行離職分析，從而控制公司員工流失率；能否提供一個薪資預(yù)算模型，能快速調(diào)整薪資預(yù)算；在每年薪資調(diào)整前，怎樣利用EXCEL對薪酬體系表做分析調(diào)整？
（15）如何進行績效管理的有效性分析？制定人力資源戰(zhàn)略時，對人力規(guī)劃需求分析的方法？
（16）高管是銷售業(yè)務(wù)出身，他們沒有耐心看詳細(xì)的數(shù)據(jù)（除銷售數(shù)據(jù)），利用經(jīng)驗判斷，直奔結(jié)果，HR的一些數(shù)據(jù)沒有震振力，如離職率，績效考核沒有激勵性，員工激情降低，潛在離職率高。
（17）企業(yè)內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)及水平的公平性、公正性的困惑；如何在服務(wù)密集型企業(yè)，提高員工的積極性；招聘難，不僅是基層員工招人難，更是中級管理人員也難受？
（18）在不使用軟件的情況下，如何通過EXCEL將培訓(xùn)信息完整地表達出來，包括人均培訓(xùn)小時、總課時、人數(shù)、受訓(xùn)課程各部門費用、地點等等
（19）如何運用好市場薪酬勞動力價格數(shù)據(jù)，企業(yè)中的勞動力價格與市場中同行業(yè)水平一定是不一致，對某些崗位HR部門與實際用人部門的建議始終無法達成一致（例：如財務(wù)部要求XX崗位加薪，但HR部門認(rèn)為提薪?jīng)]有依據(jù)）。HR部門應(yīng)該怎么辦？
（20）定員定編：對于老企業(yè)來講，原已有部門定員編制，但對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)已不適應(yīng)，HR部門應(yīng)該怎么辦？總經(jīng)理室該如何授權(quán)？
（21）多維度人力成本如何計算？多維度人力投資回報率如何看？離職成本如何計算？
（22）如何掌握一門數(shù)據(jù)語言，一切用數(shù)據(jù)說話，真正成為Business Partner
（23）洞悉公司各類數(shù)據(jù)背后的真實情況，教會您分析思路，幫助您學(xué)會從本質(zhì)上解決公司的問題。
（24）快速地分析公司管理結(jié)構(gòu)和工資結(jié)構(gòu)是否平衡合理,
（25）方便地制作工資表，并在幾分鐘內(nèi)做出各類薪酬統(tǒng)計分析；
（26）建立動態(tài)的薪酬調(diào)整方案，并找到可選范圍。
（27）通過離職人員數(shù)據(jù)多緯度分析，對員工流失的可能性進行提前防范。
（28）通過驅(qū)動因素表，直觀地建立各部門和崗位目標(biāo)一致的量化KPI指標(biāo)體系
（29）知道管理人員和業(yè)務(wù)員的銷售行為模式，哪些是開拓性銷售人員，哪些是保守性的銷售人員。在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和開拓市場時你可以有充分依據(jù)建議派遣合適的人員。
（30）知道關(guān)鍵業(yè)務(wù)員工和有潛力性員工在哪里，可以給于他們更大的關(guān)注,并有目的的進行人員搭配。
（31）通過最優(yōu)方案工具，讓計算機告訴你加班排班的最合適結(jié)果.

課程內(nèi)容
第一部分、HR的思想格局
1. 什么是管理決策？什么是數(shù)據(jù)分析？ 
2. 為什么要重視數(shù)據(jù)分析？ 
3. HR的發(fā)展與變革以及決策科學(xué)的發(fā)展 
4. 人力資源管理體系有效性的管理體系（效率，戰(zhàn)略影響力）
5. 甄選、激勵、發(fā)展和保留人才的有效性衡量6. 如何運用最簡單的Excel進行數(shù)據(jù)說話（HRD出思路，安排下面小朋友執(zhí)行） 
5. 數(shù)據(jù)分析在HR管理決策中的應(yīng)用（分析哪些數(shù)據(jù)，如何應(yīng)用）
6. HR管理決策的戰(zhàn)略邏輯

第二部分、力資源指標(biāo)與勞動力分析概述 人力資源指標(biāo)與勞動力分析的目標(biāo) 當(dāng)代人力資源指標(biāo)與勞動力分析 人力資源指標(biāo)與勞動力分析的真正價值 人力資源指標(biāo)與勞動力分析的區(qū)別 

第三部分、人力資源報告 哪些指標(biāo)需要匯報 如何“打包” 匯報的時間、對象與方式 

第四部分、人力資源數(shù)據(jù)的意義 人力資源“儀表盤” 基準(zhǔn)數(shù)據(jù) 預(yù)測分析 勞動力建模 更好地解決問題與決策 既普遍又麻煩的觀點 更有效的途徑 人力資源專業(yè)的機會領(lǐng)域 卓越化的人力資源運作要求三大方面的專業(yè)能力 

第五部分、有效性 人力資源流程的有效性 組織有效性 策略性結(jié)盟 

第六部分、測量、指標(biāo)與分析基礎(chǔ) 入門指南 “為什么”的作用 將人力資源指標(biāo)、數(shù)據(jù)分析融入環(huán)境中 當(dāng)前的測量 再次回顧業(yè)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)營對策指標(biāo) 

第七部分、人力資源指標(biāo)的使用方法 設(shè)立指標(biāo)的思考 從哪些角度考慮 “儀表盤”流程 人力資源指標(biāo)的十個維度 人力資源成本 招聘 生產(chǎn)力 勞動成本 核心員工與明星員工 人才渠道 員工保留 員工滿意度 學(xué)習(xí)與發(fā)展 多元化與服從

第二天  基于各個業(yè)務(wù)模塊的具體操作落地
第一部分：   
HR數(shù)據(jù)分析在人力資源結(jié)構(gòu)分析上的應(yīng)用公司員工結(jié)構(gòu)多緯度分析離職員工分析和職業(yè)周期預(yù)測在職員工結(jié)構(gòu)三維圖形展示

第二部分：   
HR數(shù)據(jù)分析在薪資預(yù)算和薪酬管理上的應(yīng)用 快速描述薪資結(jié)構(gòu)的方法年度薪資預(yù)算方案模型制定工資表制作（自動計算稅金和社保）自動排班安排方案模型

第三部分：   
HR數(shù)據(jù)分析在績效體系設(shè)計和績效管理上的應(yīng)用員工任職能力匹配分析績效驅(qū)動因素動態(tài)模型建立績效分布矩陣圖

第四部分：   
HR數(shù)據(jù)分析在業(yè)務(wù)人員管理上的應(yīng)用業(yè)務(wù)人員績效跟蹤的三個分析步驟銷售人員行為分析與績效建模采購人員行為分析與績效建模業(yè)績、獎金與人員匹配模型

第五部分：   
學(xué)會用數(shù)據(jù)分析和EXCEL提高工作效率和質(zhì)量，學(xué)會做精美展示難以想象的右鍵功能（基礎(chǔ)之基礎(chǔ)）友好界面表格的制作及保護數(shù)據(jù)的有效整理（分列、常用函數(shù)的）數(shù)據(jù)透視表在海量數(shù)據(jù)分析中的應(yīng)用圖形展示和在線分析的應(yīng)用預(yù)測與規(guī)劃工具的使用