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“我很忙，總有做不完的事”經(jīng)常聽到采購同仁身心疲憊地講。

采購人員的培訓會議現(xiàn)場，已再三宣布會場紀律，可總是有很多的學員有接不完的電話。

是工作量太大，還是別的原因？采購人員很忙，但大多時候采購的業(yè)績與價值并未被企業(yè)高層和公司其他部門所認可。這除了人們對采購有認知上的偏見外，更多的是采購很難忙出很好的業(yè)績表現(xiàn)。

采購的價值在于能夠獲取外部資源優(yōu)勢并進行有效整合，所以務必要講求采購策略，做好工作規(guī)劃，而不應只停留在日常業(yè)務的處理作業(yè)上。

采購人員都需要應用那些策略呢？采購策略很多，但下面的幾點我覺得是采購從業(yè)人員必須要花時間去考量的。

應用策略一：供應商與產(chǎn)品類別策略

要建立合適的供應商關(guān)系管理策略，就必須對供應商群體進行分類。一般按供應商的技術(shù)貢獻、供應風險及其采購金額大小來劃分供應商類型（參照表一）。這些條件可能不一定全部滿足，例如A類供應商可能有重大技術(shù)貢獻，但采購金額未必很大，所以可能是滿足這些條件的部分或全部。這其中技術(shù)貢獻與供應風險需要定性評估，而采購金額可用定量的評估方法，通過80/20原理確定。當然，隨著技術(shù)的發(fā)展、供應環(huán)境的變化及其采購訂單比例的調(diào)整供應商的類型會發(fā)生變化。今天的A類可能變成明天的B類，今天的B類可能變成明天的C類。

確定供應商類別后，便可制定相對應的供應商關(guān)系管理策略（SRM Strategy）。新產(chǎn)品開發(fā)策略、采購談判策略、庫存策略、付款策略等應結(jié)合供應商的類型指定不同的采購策略。

表一：供應商ABC分類

應用策略二：全球化采購策略
隨著產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移分工與全球化經(jīng)濟的滲透，地區(qū)比較優(yōu)勢會越來越明顯。所以全球化采購

網(wǎng)絡的建立必將降低國內(nèi)市場供應波動引起的采購風險。特別是受到原材料漲價的威脅，能夠?qū)崿F(xiàn)全球化采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強大的競爭力。2004年下半年，因為國內(nèi)鋼材漲價，業(yè)內(nèi)風傳家電產(chǎn)品因為成本增加要提高售價。但日本松下公司卻能逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產(chǎn)品降價。松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網(wǎng)絡，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。

應用策略三：風險管理與預防策略

供應鏈技術(shù)不僅僅加快了全球貨物周轉(zhuǎn)、提升客戶響應速度，同時還加快、加重了不同產(chǎn)業(yè)間和同一產(chǎn)業(yè)上、下游市場環(huán)境變動帶來的負面效應。石油價格波動將比以往任何時候都更快更明顯的波及到其他行業(yè)，使其他相關(guān)行業(yè)很快受到成本上升的壓力。采購在面臨供應環(huán)境變化帶來的供應不確定性和價格波動日益頻繁。采購需要轉(zhuǎn)化角色，由以前的信息接受者變?yōu)榍閳笫占?，由以前的跟進式采購向預防性采購轉(zhuǎn)變。所以采購情報管理越來越受到企業(yè)的重視，很大跨國集團已設置了情報采購的職能。相信未來在國內(nèi)將首先會在一些采購管理先進的企業(yè)設立情報采購的職能。他們將專門負責搜集并分析行業(yè)信息，監(jiān)控行業(yè)環(huán)境的變化，預測行業(yè)發(fā)展趨勢，第一時間為采購決策提供可靠信息，*限度地減少由于信息不對稱帶來的采購決策失誤。

應用策略四：集中采購策略

對于大型企業(yè)集團集中采購將會發(fā)揮更大的優(yōu)勢。但運用得當在中小企業(yè)同樣可以發(fā)揮其優(yōu)勢。集中采購常見的方式主要有：

1.成立集團采購中心，將原來分散在不同采購部門的所有產(chǎn)品集中到一個采購平臺進行統(tǒng)一采購。

2.成立統(tǒng)購中心，將原來分散在不同采購部門的相同產(chǎn)品集中到統(tǒng)購中心運作。各采購分部特有的產(chǎn)品自行采購。

3.整合采購需求，減少供應商數(shù)量，盡可能增加每一家供應商的采購數(shù)量規(guī)模。

海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源。”電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

應用策略五：供應商早期參與和采購早期參與策略
供應商早期參與(ESI, Early Supplier Involvement),即在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，采購商協(xié)同核心技術(shù)供應商聯(lián)合開發(fā)部件規(guī)格、制定相關(guān)技術(shù)標準、應用目標成本法（Target Costing）在產(chǎn)品設計開發(fā)階段開始規(guī)劃成本。另外ESI可以*限度地縮短新部件和新材料的開發(fā)周期，快速響應客戶新產(chǎn)品市場投入速度。經(jīng)驗表明: 在設計階段70%左右的產(chǎn)品成本已被確定?？梢娡ㄟ^ESI合作模式，可以大大加快產(chǎn)品的開發(fā)周期并有效控制采購成本。