一、公司簡介
戴爾計算機公司于1984 年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長Michael Dell 創(chuàng)立，他同時也是目前在計算機界任期最久的總執(zhí)行長。他的簡單經(jīng)營理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計算機。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動。
這種革命性的業(yè)務(wù)模式，使戴爾成為目前全球領(lǐng)先的計算機系統(tǒng)直銷商，同時也是電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)的主要領(lǐng)導廠商。截至2000 年10 月27 日為止，戴爾過去四季的營收高達300 億美元，不但名列全球第二，其獲利與成長更成為世界主要計算機系統(tǒng)廠商中的佼佼者。目前，戴爾全球共有39000 名員工，在*，戴爾更是企業(yè)用戶、政府部門、教育機構(gòu)和消費者巿場排名第一的個人計算機供貨商。
戴爾在筆記型計算機以至工作站的個人計算機系統(tǒng)研發(fā)，從設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維修和支持等環(huán)節(jié)上，皆提供專業(yè)的服務(wù)。值得一提的是，每一套系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求而量身訂制。
戴爾透過首創(chuàng)的「直銷模式」，直接與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機構(gòu)、中小型企業(yè)以及個人消費者建立合作關(guān)系。同時，戴爾也是第一家提供客戶免費直撥電話技術(shù)支持，并可在隔天到門服務(wù)的計算機供貨商。這些服務(wù)形式現(xiàn)在已成為業(yè)界爭相模仿的模板。
累積每日與無數(shù)客戶的直接接觸經(jīng)驗，戴爾在第一時間精準掌握了客戶所需。戴爾提供客戶各項安裝支持和系統(tǒng)管理，并且指導客戶在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面的相關(guān)問題。透過DellWare( 計劃，設(shè)計多項產(chǎn)品及服務(wù)，搭配多元化的計算機周邊硬體和計算機軟件等系列產(chǎn)品，提供客戶量身定做的解決方案。
戴爾利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)擴大其直銷模式，進一步領(lǐng)導業(yè)界的發(fā)展。戴爾于1994年推出 www.dell.com 網(wǎng)站，并于1996 年加入電子商務(wù)功能，成為企業(yè)利用 網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)進行商業(yè)活動的典范。戴爾的網(wǎng)站是以微軟公司的Microsoft Windows 作業(yè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)平臺，目前為全球最高用量的商業(yè)網(wǎng)站。dell.com 的網(wǎng)站基礎(chǔ)建構(gòu)完全是用戴爾 PowerEdge 服務(wù)器運作，共有78個國家的分站，每季共有超過4000萬人次瀏覽。用戶能夠在網(wǎng)站上實時取得戴爾計算機的配備與價格資料，享受不論數(shù)量多寡的線上訂購，并可于網(wǎng)絡(luò)上24 小時取得相關(guān)技術(shù)支持咨詢。戴爾在網(wǎng)站上的收益約占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季為止，戴爾網(wǎng)站營業(yè)額已至160 億美元。
戴爾在全球34個國家設(shè)有銷售辦事處，所提供產(chǎn)品和服務(wù)遍及世界各地。戴爾的總部設(shè)在*得克薩斯州的 Round Rock。戴爾并在以下地方設(shè)立區(qū)域總部：英國布萊克內(nèi)爾（Bracknell）負責歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)；香港負責亞太區(qū)業(yè)務(wù)；日本川崎（Kawasaki）負責日本巿場。戴爾在以下六處地點設(shè)有全生產(chǎn)線計算機系統(tǒng)的設(shè)施：得克薩斯州的奧斯汀（Austin）、田納西州的納許維爾（Nashville）、巴西的 Eldordo do Sul （中南美洲）、愛爾蘭的利姆里克 （Limerick）（歐洲、中東和非洲）、馬來西亞檳城（亞太地區(qū)及日本）和中國廈門（中國）。
1988 年6 月戴爾正式于* Nasdaq 上市，普通股代號為 DELL。自戴爾首次公開發(fā)行后，其股票價值上漲將近300倍。
二、戴爾信息化供應(yīng)鏈兩大配方
發(fā)揮效能 充當「翻譯」接口，幫助兩套不同系統(tǒng)－戴爾的訂購處理系統(tǒng)和客戶的采購處理系統(tǒng)，進行實時的信息交換運轉(zhuǎn)戴爾和供應(yīng)鏈公司的工廠，讓雙方一眼看穿彼此生產(chǎn)流程每一環(huán)節(jié)；也告訴供貨商該生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，何時運給戴爾，并排除供應(yīng)鏈上任何障礙
使用成果 幫助企業(yè)型客戶更容易透過Internet 向戴爾采購，也替戴爾省下每年500萬美金的「錯誤采購」處理成本流程處理成本省下數(shù)百萬美元，也是戴爾庫存天數(shù)僅及對手1/10 的關(guān)鍵因素
三、戴爾管理供應(yīng)鏈
第一步，是減少供貨商并將他們集中
戴爾在全球有6 座工廠，包含馬來西亞的檳城（1996 年1 月成立）和中國的廈門（1998 年8 月成立）。它將原本下給200 多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈剔除。戴爾本身的零件庫存不到2 小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4 小時。
這個觀念類似豐田汽車當年的「零庫存」（just in time）生產(chǎn)方式，在PC 業(yè)則屬創(chuàng)舉，顛覆過去PC業(yè)先做市場預(yù)估、再依據(jù)預(yù)估備料生產(chǎn)的模式，后來陸續(xù)被同業(yè)采用。
為了降低庫存并提高零件的流通性，供貨商也發(fā)展出對應(yīng)方法，就是把零件盡量模塊化，減少庫存多種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性?！笍脑O(shè)計的時候就考慮進來，盡量用標準零件，」臺灣康柏董事長何薇玲分析。
像鴻海所做的準系統(tǒng)，就是把機殼加上電源供應(yīng)器出貨，而廣達出筆記型計算機的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和DRAM 等跌價快速的零件，避免獲利在運送過程被吃掉。
生產(chǎn)電源供應(yīng)器的臺達，是戴爾供應(yīng)鏈成員之一，從1997 年開始和戴爾做生意。臺達也在學習戴爾精神，并打算向下推動，減少目前100 多家提供零件給臺達的供貨商數(shù)目，和使用的零件數(shù)目，以更利于管理。
戴爾對供貨商有一套考核制度，項目包含品質(zhì)、物流和服務(wù)等項目，不斷檢視每一家供貨商的表現(xiàn)，做為保留或淘汰的依據(jù)。戴爾的評估是做得最仔細的，對供貨商非常了解，這套系統(tǒng)也有助于我們做內(nèi)部管理。
第二步，是強化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度
和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換。對戴爾來說，也必須隨時掌握整條供應(yīng)鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常。這牽涉雙向的信息流通和信任。
它必須確保這一整條神經(jīng)活得好好的，一小段出問題，整條神經(jīng)就會癱瘓，在供應(yīng)鏈的運作上，換供貨商的成本很高，=因為學習曲線是效率的損失。
戴爾高度運用信息科技，架構(gòu)連結(jié)客戶、管理生產(chǎn)線和聯(lián)絡(luò)供貨商的基本骨干，并要求供貨商配合。
由于戴爾是接單后生產(chǎn)，不走經(jīng)銷通路，沒有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經(jīng)賣掉。戴爾會把每天各種機型PC 的銷售數(shù)字，公布內(nèi)部網(wǎng)站讓供貨商查詢，了解接下來有那些零件需求多那些少。至于戴爾即將或剛接到的訂單，也會公布在上頭，幫助供貨商做零件預(yù)估。戴爾會在交貨前 13 周前做預(yù)估，并隨著天數(shù)減少修正，一直到2 周前凍結(jié)預(yù)估數(shù)字，供貨商就根據(jù)這個數(shù)字在預(yù)定時間交貨?！复鳡柾ǔ９赖煤軠剩瑪?shù)字凍結(jié)后再變動不大，」廣達信息部協(xié)理方天戟指出。
戴爾盯得很緊，和它做生意很辛苦，但是愉快，因為戴爾的預(yù)估很準，一旦下單都會做到。臺達往來的另一家計算機公司，曾因預(yù)估錯誤，以為存貨不足，要求臺達緊急出貨，第二天空運到*，但是等飛機起飛后又通知臺達不要出貨。PC 業(yè)的凈利率才5%，這一批貨萬一退回來沒賣掉，得出20批貨賺的錢，才能補這一次損失。
第三步，是降低研發(fā)和設(shè)計比重，放大伙伴價值。
戴爾的核心能力，在于管理好整條供應(yīng)鏈，讓新產(chǎn)品在最短時間交到客戶手上。和這件事無關(guān)的，都會交出來給供應(yīng)鏈上的伙伴。「全世界有人做得比我好，我就買他的，戴爾自己要做的，就是沒人比得上我的，」麥可．戴爾（Michel Dell）強調(diào)。
戴爾的研發(fā)費用只占整體營收的2%不到，在前十名計算機公司中是*的一家，但成長動能卻最強。關(guān)鍵在于：戴爾把筆記型計算機的研發(fā)和設(shè)計工作，交給臺灣的代工伙伴廣達承攬，戴爾則專心去爭取訂單。不管戴爾下多少量來，廣達絕不說*，對供貨商來說，這可是個happy problem。
廣達在戴爾發(fā)動價格戰(zhàn)爭時，正扮演極具效率后勤支持角色。市場環(huán)境變化迅速，即使做代工也必須因應(yīng)市場變化轉(zhuǎn)型，否則就被淘汰。廣達原本就有設(shè)計能力，而從1996 年到2000 年，廣達開始強調(diào)DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，設(shè)計制造供應(yīng)鏈），將自己變成筆記型計算機設(shè)計制造生產(chǎn)的百貨公司，只要客戶想賣筆記型計算機，廣達可以為客戶從上下游零組件采購一直做到設(shè)計制造。
而從今年開始，廣達要將業(yè)務(wù)型態(tài)再轉(zhuǎn)入新模式，未來客戶可以在網(wǎng)絡(luò)上下訂單，自己決定計算機的微處理器種類、內(nèi)存容量甚至機殼顏色等規(guī)格，告訴計算機品牌廠商自己的需求，然后把訂單傳給廣達，該工廠可以在2 天內(nèi)完成組裝，直接送交快遞公司在3 天內(nèi)送達。
如此一來，終端的消費者從訂貨到收貨的時間最多只要5 到6 天，好處是可做到各項關(guān)鍵零組件完全零庫存，而因為產(chǎn)品價格在下單時就已敲定，因此也不會有產(chǎn)品跌價的疑慮。實際上，這種出貨模式的困難仍多，如何把不同客戶的不同系統(tǒng)與自己公司連上線是個大問題，其次上游的零組件供應(yīng)鏈如何控制也是學問，加上生產(chǎn)僅有2天時間，而且不能出錯，難度可想而知。
整條供應(yīng)鏈的合作關(guān)系更緊密，彼此的存在都幫對方創(chuàng)造更多價值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關(guān)系而已。而遇到困難時，彼此也較能體諒。如戴爾拚命沖出貨量，使得應(yīng)付帳款升高，就要求供貨商把付款時間延長15 到30 天。
四、戴爾供應(yīng)鏈的威力
◎ 顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4 天
◎ 每人每小時的生產(chǎn)效率，提升160%
◎ 訂單處理效率提高50%
◎ 訂單錯誤率降低50%
◎ 每座工廠零件存貨空間100 平方英呎
◎ 每座工廠成品存貨空間0
五、戴爾供應(yīng)鏈成功之道
◆ 戴爾所開創(chuàng)的直銷模式，沖擊所有的制造業(yè)，進而改變產(chǎn)業(yè)型態(tài)。
◆ 網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，讓戴爾的接單后生產(chǎn)模式，交貨時間提升到只要8 小時。
◆ 使用i2 公司供應(yīng)鏈管理軟件徹底e 化供應(yīng)鏈，整合上下游廠商。
◆ 戴爾組裝一臺計算機只要4 小時，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有5 天，約為同業(yè)的1/10。
◆ 戴爾位于德州6 萬坪的大OptiPlex 工廠，組裝零組件的庫存時間只要2 小時，零件的庫存間只有3 坪大成本。
◆ 零庫存減少庫存造成的現(xiàn)金積壓和跌價損失。
◆ 用信息取代庫存「管理供應(yīng)鏈的精神，就在于用信息取代庫存」
戴爾計算機每2 小時排一次生產(chǎn)流程，好處是庫存可以降低，如果客戶取消訂單，戴爾計算機可以把這筆訂單轉(zhuǎn)到其它客戶，或在網(wǎng)絡(luò)上拍賣，減低損失。
◆ 把顧客和供貨商的營運活動一起整合進來
戴爾用「供貨商關(guān)系管理」(SRM)系統(tǒng)來管理全球各地不同供貨商，包含做預(yù)估、訂貨、出貨、品質(zhì)、物流和服務(wù)等，便于評鑒供貨商，作為選擇成為長期伙伴或汰換的依據(jù)。供貨商關(guān)系管理等于是供應(yīng)鏈管理的延伸，從物料管理進入更深層的信息流通，讓合作關(guān)系更密切。
◆ 顧客關(guān)系管理
在顧客方面，整合了「顧客關(guān)系管理」（Customer Relationship Management, CRM）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續(xù)供貨商那邊可以配合更好，預(yù)估做得更準確。
◆ 貼近市場需求的殺戮型組織
「傳統(tǒng)制造業(yè)做生意，根本就是一場代價高昂的猜謎游戲（guesswork），」戴爾指出：公司先做出產(chǎn)品，然后打廣告吸引消費者來買；又怕猜不準，于是同一種機型又必須做上好幾種，不僅資源重復(fù)浪費，更糟的是會造成信息誤判，讓企業(yè)萬劫不復(fù)。「好比你想買部紅色二門車，到了經(jīng)銷商一看只有藍色四門車，你不想買，可是sales 三寸不爛之舌鼓動你買，你不爽地買了，結(jié)果sales 跑去跟工廠說：藍色四門車大熱賣，趕快生產(chǎn)多一點，這公司一定完蛋，」戴爾說。戴爾計算機的模式，則是透過電話，為終端的消費者真實需求制作計算機，一毛錢都不多花，消費者也一定拿到他真心想要的計算機。
接單生產(chǎn)的模式，讓戴爾脫穎*市場而出，成為新興品牌；但真正讓戴爾具備殺戮能力的利器，則是1991 年誕生的商用Internet。先是透過網(wǎng)頁取代電話，讓戴爾跟客戶交換更多、更快的信息；再來則是便宜高效的網(wǎng)絡(luò)取代高價專線，讓供應(yīng)鏈上的實時生產(chǎn)效率更霹靂；今年，戴爾則是把「店頭前端」（采用 WebMethod 軟件）跟「供應(yīng)鏈后端」（采用戴爾自己的Valuechain.dell.com 網(wǎng)站與i2 的Factory Planner 軟件）的信息無縫隙地連在一起，真實掌握客戶需求的數(shù)據(jù)，一筆勾銷由訂購、制造到配送的高摩擦成本，終于使它可以發(fā)動價格大戰(zhàn)，把對手逼上死角.
◆ 產(chǎn)品永遠新鮮
正因跟市場一樣快的接單生產(chǎn)，戴爾從不擔心庫存跌價帶來的龐大損失，因為戴爾產(chǎn)品的平均庫存天數(shù)只有5 天，遠遠領(lǐng)先對手惠普與捷威的50 到90 天，產(chǎn)品永遠新鮮。
◆ 戴爾的獲利因而不是毛利的增加，而是營業(yè)額─即極度忠誠客戶數(shù)的增加。
通過信息分析，戴爾不僅能賣*、*的計算機，它還能獲得客戶「購買行為型態(tài)」、「產(chǎn)品偏好」、「替換新機周期」、「策略轉(zhuǎn)折」的一手情報（甚至客戶下單時的「口頭禪」），加上與策略大伙伴英特爾、微軟的互通有無，戴爾每次總能掌握市場世代交替轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵采購時刻，「一切，都是讓客戶一進來，便不再三心二意跑去競爭者那里！」
◆ 零式戰(zhàn)斗機的高壓引擎
公元2000 年，戴爾一共做到了319 億美元的生意（獲利23 億美金），其中有160 億美金是由網(wǎng)絡(luò)銷售得來。有了Internet，戴爾的零式戰(zhàn)斗機仿佛發(fā)現(xiàn)了高壓引擎，麥可戴爾強力要求供應(yīng)鏈上的成員上網(wǎng)e 化，否則就將被逐出戴爾家門。
◆ 因應(yīng)「接單生產(chǎn)」（BTO, Built-to-Order，顧客下訂單后，工廠才生產(chǎn)）的管理系統(tǒng)、工廠、供應(yīng)鏈，以及既快又輕又薄的組織成員
戴爾直銷模式 致勝關(guān)鍵
就在全球計算機業(yè)坐困愁城之際，戴爾計算機公司卻以訂單生產(chǎn)模式趁著零件降價的大好機會發(fā)動削價戰(zhàn)，而逆勢成長。
戴爾計算機對穩(wěn)坐個人計算機制造業(yè)龍頭也深具信心，戴爾表示：「基本上，我們的競爭者都開始賠錢，但戴爾計算機仍有合理的獲利，當然獲利力和景氣高峰不能相提并論，但我們獲利還算不錯?！?
戴爾計算機致勝關(guān)鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對市場變化采取因應(yīng)之道，如零件降價可馬上反映到計算機售價上。此外，戴爾計算機集中火力于獲利較高的企業(yè)市場。
戴爾計算機便趁近來零件價格滑落的千載難逢機會發(fā)動削價戰(zhàn)，以擴大市場占有率。零件降價給戴爾計算機帶來極大的競爭優(yōu)勢。戴爾計算機因采直銷方式，庫存量低于同業(yè)，可將成本下降迅速回饋給消費者。
總裁范德史萊斯表示，戴爾計算機可在三天內(nèi)將零件降價反映在計算機售價上，比競爭對手的60 天快許多。
讓同業(yè)失去生存價值
戴爾計算機在個人計算機的世界里，就像是個魔鬼終結(jié)者之類的角色，許多個人計算機業(yè)者發(fā)現(xiàn)，因為戴爾計算機存在，他們喪失了生存的價值，例如AST。當每個人都感受到景氣低迷時，戴爾硬是能適應(yīng)得比別人好。許多觀察家都指出，要了解戴爾的優(yōu)勢，不能從戴爾是一家科技公司來理解。這話聽起來很矛盾，難道一家企業(yè)銷售計算機系統(tǒng)年營業(yè)額達到三百二十億美元、每天通過線上做成三千萬美元生意，在那斯達克證交所交易，還稱不上科技公司？但是，要搞清楚，以德州首府奧斯汀（Austin）為總部的這家直銷計算機公司并不是不搞創(chuàng)新，而是不以產(chǎn)品本身的創(chuàng)新為職志，這是基本認知的問題。
徹底落實節(jié)約成本
根據(jù)*一家市場研究公司科技商業(yè)研究（TBR）分析師葛雷指出：「戴爾的創(chuàng)新在于它改良生產(chǎn)流程的能力。」戴爾對于節(jié)約成本的拿捏，可以落實到只有十美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細微的事情。一言以蔽之，戴爾計算機把整個個人產(chǎn)業(yè)變得不怎么像硅谷，反倒是比較像底特律（*的汽車工業(yè)城）。
PC 業(yè)界一致同意，戴爾計算機只是個做計算機的公司，他們的計算機品質(zhì)很好，但就是如此而已，不過就是非常正統(tǒng)的微軟操作系統(tǒng)，再加上英特爾微處理器的個人計算機，不會有什么驚喜。即便是在毛利率遠比PC 高的筆記型計算機和服務(wù)器市場，戴爾計算機的產(chǎn)品一樣是規(guī)規(guī)矩矩，一貫的標準配備。
直接和消費者打交道
戴爾最顯著的優(yōu)勢就是他們越過經(jīng)銷商、直接和消費者打交道。戴爾根本就不必擔心產(chǎn)品在賣場滯銷，眼見零件成本直落，也不干他們的事，因為他們是采取先接單、后生產(chǎn)的流程，所以，能夠以最「新鮮」的原料組裝計算機供應(yīng)顧客?！都t鯡》（Red Herring）指出，戴爾計算機「恐怖」之處在于只要它把這樣的制造專業(yè)應(yīng)用到某個科技市場，就表示說這塊領(lǐng)域其它的玩家持續(xù)的獲利宣告終止，只剩下戴爾能夠獲利。
戴爾的專業(yè)知識在于確認出即將邁入商品化的市場，然后趕在這個點達到之前不久進入，以顯著加快的生產(chǎn)程序殺得對手措手不及。
戴爾計算機以十七年的時間由麥可．戴爾（Michael Dell）的大學宿舍發(fā)跡，許多專家看好戴爾計算機在景氣不佳狀況下的表現(xiàn)，例如*銀行旗下 Piper Jaffray 的名分析師庫瑪（Ashok Kumar）就表示，當消費者想要撿便宜的時候，每一家業(yè)者都得想盡辦法削價競爭，這時候，就能看出戴爾計算機的優(yōu)勢。不過，他也強調(diào)，相反的情勢底下，戴爾計算機不見得能夠繼續(xù)創(chuàng)造奇跡。
《紅鯡》剖析，戴爾進入每個市場的模式大致上是這樣的︰如果戴爾的競爭對手靠著大量投資研發(fā)某項產(chǎn)品，終于創(chuàng)造了相當?shù)氖袌鲆?guī)模，戴爾看到了這個市場有他們的利基存在，于是進入。假設(shè)原先的市場玩家有60％的毛利率，如果戴爾把毛利率拉到只剩30％，這些人就無利可圖。戴爾先是用這個方法瞄準個人計算機市場。同樣的招數(shù)，戴爾也用在服務(wù)器市場?，F(xiàn)在，戴爾的目光擺在儲存和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，戴爾的營運長兼總裁羅林斯（Kevin Rollins）向這個市場的同業(yè)們喊話說：「你們最好趕快找到你們下一個容易賺錢的門路，因為你們的聚寶盆已經(jīng)快要消失了?！?
六、戴爾以i2 軟件連結(jié)各零組件供貨商，串連供應(yīng)鏈。
▲ i2 公司小檔案-- (i2 Technologies Inc.)
成立時間：1988 年
董事長：瑟都(Sanjiv Sidhu)
執(zhí)行長：布萊迪(Greg Brady)
全球員工人數(shù)：5500 人
2000 年營收：10 億美元
2000 EPS：0.26 美元
i2 成立于1988 年，信念為于 2005 年前推出價值500 億美元的服務(wù)給其客戶。i2 總部位于達拉斯(Dallas)，擁有5,000 多名員工，并于全球各地設(shè)有辦事處。
一個英文字母加一個阿拉伯數(shù)字，i2 這家公司究竟在做什么？
簡單來說，i2 的專長在于管理工廠里的生產(chǎn)流程，包括生產(chǎn)線排程、以及把這套方法延伸到供貨商那里，聯(lián)機做好供應(yīng)鏈管理，一起降低整條供應(yīng)鏈的庫存，并且縮短供貨時間，提高生產(chǎn)效率。
打擊效率死角
這樣的軟件，特別適用在大量生產(chǎn)、制程標準的行業(yè)，像個人計算機、半導體和汽車業(yè)等。這些行業(yè)的零組件都已經(jīng)標準化、制程也模塊化，生產(chǎn)過程就是一堆零組件庫存在生產(chǎn)線的移動，從供貨商那一頭移到中心組裝廠這一頭，競爭要素在于縮短零組件移動時間和庫存量，減少庫存造成的現(xiàn)金積壓和跌價損失。
這樣的概念，類似1980 年代豐田汽車的「實時生產(chǎn)」（Just in Time, JIT）生產(chǎn)模式，代表工廠的價值不再是生產(chǎn)，而是效率，因為同業(yè)之間所用的零組件都差不多。
零庫存的概念起于汽車業(yè)，但旋即進入每一個成熟量大的產(chǎn)品領(lǐng)域。在1980年代晚期成立的i2，就是抓到這股潮流，一開始專攻工廠的物料管理起家。在傳統(tǒng)的工廠生產(chǎn)線上，有太多效率死角，為i2 這類型的公司提供許多養(yǎng)份。
舉例來說，業(yè)務(wù)員為了拉到訂單，往往先承諾顧客交貨日期，等訂單確定后，再交到工廠排生產(chǎn)日期，這種排程可能1 星期或2 星期才跑一次，出來的結(jié)果極可能與給客戶的承諾不符，但業(yè)務(wù)員也是事后才知道，這經(jīng)常是造成延遲出貨的原因。
而生產(chǎn)流程排定后，工廠內(nèi)管理物料的人員，也要開始清查工廠里的零組件庫存，是否夠應(yīng)付生產(chǎn)這一批貨，如果不足，還要通知采購人員，請他們向供應(yīng)商下單采購零組件，但供貨商那邊也是同樣的流程，再去向下游訂貨，一層一層地，時間就這么拉開了。
深究其中的關(guān)鍵，就在于信息的不透明與不流通。如果說，可以把排定生產(chǎn)流程的周期，從1 周改為1 天，甚至2 小時（戴爾就是），對于生產(chǎn)線目前這批貨的生產(chǎn)進度就掌握更準，包含出貨時間，以及下一批貨（甚至下幾批貨）什么時候可以排上生產(chǎn)線及何時出貨。這套系統(tǒng)稱「工廠規(guī)劃」（factory planning）。
把工廠規(guī)劃系統(tǒng)再加上物料管理系統(tǒng)，就可以更準確地預(yù)估，因應(yīng)生產(chǎn)進度，目前的零件庫存可用到何時，該補多少進來。再把這套系統(tǒng)與供貨商的倉庫連結(jié)，掌握那一頭的信息，就可以請供貨商因應(yīng)需要及早準備，中心組裝廠的庫存量因此降低。
用信息取代庫存
「快速反映，愈來愈重要，」臺灣i2 業(yè)務(wù)經(jīng)理盧舜年指出，市場激烈競爭下，老板為了搶單，常先答應(yīng)再說，甚至被要求一天內(nèi)交貨，但是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)1星期才做1 次產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，有緊急訂單插進來，后面訂單一定會被拖延。戴爾計算機每2 小時排一次生產(chǎn)流程，好處是庫存可以降低，如果客戶取消訂單，戴爾計算機可以把這筆訂單轉(zhuǎn)到其它客戶，或在網(wǎng)絡(luò)上拍賣，減低損失。
瑟都本身是程序設(shè)計師出身，但他與一般程序設(shè)計師*的不同，在于他很少談技術(shù)，談的多是生意，而且非常清楚企業(yè)流程。他曾在德州儀器（ TI）服務(wù)，設(shè)計讓企業(yè)流程運作更順暢的軟件，特別是針對工廠管理，這也造就他日后有能力創(chuàng)辦i2 的本錢。
談生意時多從解決問題角度下手的瑟都，很快就贏得福特汽車、康柏和戴爾計算機等大客戶的訂單，甚至后來還把產(chǎn)品回銷給老東家德州儀器。這種軟件不僅對中心組裝廠有用，對以承接代工訂單的臺灣制造業(yè)來說，也很富吸引力。
以大眾計算機為例，生產(chǎn)線要先做A 公司訂單還是B 公司，或是一起動工，人力和流程如何安排是大問題。導入i2 前，原本需要5 到7 天規(guī)劃，現(xiàn)在只要1 天；以前光透過電話詢價、報價等采購時間就要3 天，現(xiàn)在只需1 天，物料規(guī)劃時間也從4 到8 小時，減少到1 小時。
串連供貨商到顧客端
隨著客戶數(shù)目增加，i2 創(chuàng)造的價值也增加，但相對能再成長的空間有限。熟悉企業(yè)流程的瑟都，了解光是管理生產(chǎn)流程和物料，只是企業(yè)運作的一部份，但卻是核心，以此核心向外延伸，把顧客和供貨商的營運活動一起整合進來，才能產(chǎn)生更大價值。
必須從顧客端串連到供貨商，才有價值。以餐廳營運為例，早年i2 做的，只是把要先炒菜、還是煮湯等流程排列妥當，如果臨時來了一位VIP 級的顧客， i2 也能在不影響出菜速度下，優(yōu)先服務(wù)這位重要顧客。但是萬一材料不夠，廚師緊張地通知餐廳經(jīng)理：「是加派人手去巷口超市緊急補貨，還是掛上『今日售完』的牌子？」如果，餐廳能與材料供貨商間有一種聯(lián)系，可以在顧客一點菜，供貨商就立刻知道該在什么時候送多少食物原料，避免材料太早送到，食品失去新鮮度，或太晚送到，得罪消費者，那該有多好。
這就是i2 后來發(fā)展出來的「供貨商關(guān)系管理」（Supplier Relationship Management, SRM）軟件的概念。戴爾就是用i2 的這套軟件，來管理全球各地不同供貨商，包含做預(yù)估、
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訂貨、出貨、品質(zhì)、物流和服務(wù)等，便于評鑒供貨商，作為選擇成為長期伙伴或淘汰的依據(jù)。供貨商關(guān)系管理等于是供應(yīng)鏈管理的延伸，從物料管理進入更深層的信息流通，讓合作關(guān)系更密切。
在顧客方面，i2 也整合了「顧客關(guān)系管理」（Customer Relationship Management,CRM）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續(xù)供貨商那邊可以配合更好，預(yù)估做得更準確。瑟都稱此為「能見度」（visibility），意指往前看去，可以看到有多少訂單即將進來，這是在變動快速的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，對企業(yè)最重要的事。
瑟都分析，太多人把「生意」（business）和「顧客」（customer）這兩個詞弄混了，以為顧客就是帶來生意，「事實上，多數(shù)顧客都是挑來挑去（shopping），缺乏忠誠度，合作是短期的，但是生意是透過關(guān)系管理建立起來，是長期的，這是為何顧客關(guān)系管理如此重要?！?
從管理物料到線上采購
從工廠管理跨到關(guān)系管理，瑟都為i2 畫了一張清楚的藍圖，其中三大支柱就是供應(yīng)鏈管理、供貨商關(guān)系管理和顧客關(guān)系管理。但他的企圖可不止于此。瑟都看到企業(yè)運作中還有一塊肥厚多汁的市場，那就是在交易采購上。事實上，這并非他的洞見。1999 年起，在電子商務(wù)領(lǐng)域中，最熱門的就是上網(wǎng)進入電子交易市集采購，i2 的腳步其實算是慢的。
采購物料這項動作也很復(fù)雜，包含找尋適合供貨商、詢價、報價、比價到下單等，效率死角不少于管理物料，而i2 已有管理物料的軟件，所以在采購物料的軟件上，就直接和開發(fā)采購軟件的Ariba 合作，再結(jié)合IBM 的e-business 平臺，很快就在市場上推出解決方案。
七、未來改善及建議
Dell 目前供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)狀況可說是業(yè)界最成功，不管是與上下游的廠商的整合或與客戶之間行銷方式都可算獨創(chuàng)的先例，從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)到行銷串完美的串連起來，將整個過程徹底e 化，換句話說整個流程必需靠計算機去完成每個環(huán)結(jié)，所以一但計算機出了問題，即無法運作下去。
同時在行銷管道也可能碰到電子商務(wù)后同樣之問題，對于計算機化程度不高的地區(qū)相對的無法享用到電子商務(wù)帶來之便利，舉例來說，目前在中國會上網(wǎng)，根據(jù)自己需求訂購計算機的人遠比其它美洲國家少很多，甚至說在亞洲國家這樣的消費市場版圖就相對的縮小，原因在于線上采購機制付款方式還不夠完善、PC 的普及率程度及對計算機之專業(yè)知識。
若想攻占亞太地區(qū)市場，除沿用原先的長處直銷方式直接與客戶打交道外，應(yīng)在尋求其它銷售管道，更可增加其由不同管道或購買習慣之消費者。例如與知名軟件或計算機公司配合，使消費者可有多重管道買到戴爾計算機，真正達到與消費者雙贏的狀況。
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Dell供應(yīng)鏈案例分析
講師：陳小之 瀏覽次數(shù)：2431
一、公司簡介
戴爾計算機公司于1984年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長MichaelDell創(chuàng)立，他同時也是目前在計算機界任期最久的總執(zhí)行長。他的簡單經(jīng)營理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計算機。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動。
