導(dǎo)語：服務(wù)型企業(yè)要通過對價值用戶的細(xì)化服務(wù)，一體經(jīng)營，形成模板，示范帶動整個用戶群體的成長。
我們確信服務(wù)經(jīng)濟(jì)真的到來
1999年，*服務(wù)業(yè)的就業(yè)人數(shù)占總就業(yè)人數(shù)的80%，所創(chuàng)造的價值至少占國內(nèi)總產(chǎn)值的78%。服務(wù)業(yè)在世界各國已經(jīng)逐漸成為一支主導(dǎo)力量。在制造業(yè)和信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)中服務(wù)是一項必要的業(yè)務(wù)，因為這些企業(yè)都已認(rèn)識到要進(jìn)行全球競爭，就要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這些行業(yè)中的大部分利潤來自于服務(wù)。
在通用電氣公司，首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇發(fā)動了一場名為“第三次革命”的運動，旨在把通用電氣的增長率增加到兩位數(shù)。“第三次革命”的重點之一就是推動通用電氣更深入地進(jìn)入服務(wù)業(yè)。
我們更清楚服務(wù)等于利潤。從20世紀(jì)90年代中期開始，企業(yè)對于服務(wù)戰(zhàn)略的可行性就有了顯著的需求。學(xué)者們也構(gòu)建了一個可靠的方案，即適當(dāng)實施服務(wù)戰(zhàn)略可以帶來大量利潤。這比關(guān)注成本節(jié)約的戰(zhàn)略或者希望同時實現(xiàn)這兩方面的戰(zhàn)略所能夠?qū)崿F(xiàn)的利潤更多。
服務(wù)轉(zhuǎn)型，我們中國企業(yè)做得如何？
我們來看看中國的企業(yè)在服務(wù)轉(zhuǎn)型方面做得如何。很多人都認(rèn)為近些年來我們的服務(wù)已經(jīng)做得非常深入，更多的人認(rèn)為在服務(wù)上我們已經(jīng)做得很好了，但我認(rèn)為事實并非如此。在對服務(wù)、品質(zhì)、渠道、服務(wù)管理、職能這幾個服務(wù)價值體現(xiàn)點的理解上，我們還存在著非常大的偏差。
第一，對服務(wù)的理解并不深刻。我到企業(yè)調(diào)研的時候問大家，如何看待價值鏈上所有環(huán)節(jié)的價值。很多人的觀點是：價值鏈整合就是社會優(yōu)勢資源為我所用，以及資源獲取后的善用、活用、用好。然而這是錯誤的，價值鏈整合應(yīng)該是為社會優(yōu)秀資源服務(wù)，資源整合后可以獲得價值分享。
第二，對品質(zhì)的理解不夠深刻。對于品質(zhì)，沒有誰會忽略它，所有的企業(yè)也都視品質(zhì)為企業(yè)的生命。從這個意義上說，品質(zhì)的確引起了企業(yè)足夠的重視，但是，如果我們仔細(xì)分析起來，這其中還是有問題的。大家普遍認(rèn)為品質(zhì)就是追求生產(chǎn)合格率100%、客戶零投訴等，做到這些就是達(dá)到“品質(zhì)”的要求了。實際上這也是不對的，真正的品質(zhì)需要有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)不是客戶投訴為零，而是具有好的處理客戶投訴的能力。
第三，對渠道作用的理解也有待加深。渠道商的作用似乎一直是一個脫離企業(yè)的話題。對于很多企業(yè)來說，渠道商是一個需要特別留意的對象。很多人認(rèn)為一方面要整合優(yōu)秀的中間商，另一方面要讓優(yōu)秀的中間商共同為終端服務(wù)。這種理解同樣是錯誤的，應(yīng)該界定優(yōu)秀的中間商；確定中間商的服務(wù)價值，即物流價值。
第四，對服務(wù)管理的理解。服務(wù)能否真正起作用，除了服務(wù)本身之外，還取決于服務(wù)管理是否有效。但是對于服務(wù)管理很多人認(rèn)為，服務(wù)管理是現(xiàn)場管理，服務(wù)管理是過程管理。這樣理解服務(wù)管理太過簡單了，實際上，服務(wù)管理的內(nèi)容非常豐富，包括7個層面：時限、流程、適應(yīng)性、預(yù)見性、信息溝通、顧客反饋以及組織和監(jiān)督。
第五，對職能的理解。職能如何配合服務(wù)是很多企業(yè)需要關(guān)注的問題，我們也看到很多很好的企業(yè)例子，但是大多數(shù)企業(yè)還不能夠很好地解決這個問題。根本的原因在于，對職能的理解限于：只有形成一個跨職能的工作小組才有可能協(xié)調(diào)各個方面的服務(wù)作用。然而這樣會使企業(yè)的組織體系變得可有可無，因此正確的理解是，職能應(yīng)該表現(xiàn)為系統(tǒng)的能力以及流程的能力。
企業(yè)實現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型要做哪些準(zhǔn)備？
實現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境的關(guān)鍵，具體來說，要做好以下六個方面的準(zhǔn)備。
1. 服務(wù)文化準(zhǔn)備
服務(wù)文化價值觀的核心最終還是回歸于服務(wù)價值，而服務(wù)價值具體體現(xiàn)在以下3個方面。
第一，只有將同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭推進(jìn)到價值鏈與價值鏈的競爭，我們才能真正使產(chǎn)品成為向用戶交付價值的載體，才能使產(chǎn)品真正成為整體解決方案中不可或缺的、真正具有競爭力的部分。
第二，價值鏈服務(wù)平臺是通過服務(wù)來體現(xiàn)價值的關(guān)鍵的，所以企業(yè)要力爭成為價值鏈上優(yōu)質(zhì)資源的提供商。
第三，服務(wù)價值對于企業(yè)來說，就是從產(chǎn)品優(yōu)勢升級到組織優(yōu)勢的階梯和從產(chǎn)品同質(zhì)化競爭升級到服務(wù)系統(tǒng)化競爭的基石。
2. 與客戶無邊界
寶潔與沃爾瑪?shù)暮献骺胺Q這一方面的典范。寶潔與沃爾瑪一同制訂了一項雙方長期遵守的合約：寶潔向沃爾瑪透露了其各類商品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況按時向?qū)殱崅鬟_(dá)。
這種合作關(guān)系使寶潔更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，從而降低商品成本；也使沃爾瑪可自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉、種類豐富，從而使顧客受益。在具體做法上，寶潔成立了跨職能客戶服務(wù)小組，他們與沃爾瑪物流中心一起辦公，時刻監(jiān)控寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N量變動、庫存周轉(zhuǎn)率、銷售毛利率等業(yè)績表現(xiàn)，這些指標(biāo)同時也是評價客服小組工作成績的依據(jù)所在。
要成長為服務(wù)型企業(yè)，就要以用戶價值*化為宗旨，改變傳統(tǒng)的營銷模式；要使每個崗位上的員工都承擔(dān)起幫助用戶成長的責(zé)任，即通過專長能力的發(fā)揮提升用戶對我們產(chǎn)品的應(yīng)用水平。
3. 用戶需求驅(qū)動流程
要成長為服務(wù)型企業(yè)，不能傳統(tǒng)地保持原有的職能部門，被動地等待客戶要求，而應(yīng)主動地根據(jù)用戶的需求牽引內(nèi)部流程來解決問題。
通過對服務(wù)型企業(yè)模型的理解可以知道，流程并非起始于某一崗位而結(jié)束于另一崗位，而是始于客戶需求的提出而終于客戶問題的解決。
4. 流程界定職責(zé)
設(shè)置職能部門的目的在于使專業(yè)化分工優(yōu)勢明顯，因此這實際上是以職責(zé)為導(dǎo)向的，而非以解決問題為導(dǎo)向；是人所屬的專業(yè)化，而不是能力的專業(yè)化。要成長為服務(wù)型企業(yè)，就不能再以職責(zé)范圍作為設(shè)置職能部門的標(biāo)準(zhǔn)，而要以能使員工在流程中承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)、協(xié)同解決用戶問題為界定標(biāo)準(zhǔn)。
5. 培育員工服務(wù)專長
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