管理變革LTC流程再造及基于流程的銷售能力提升
華為從2萬元的小公司發(fā)展目前年收入超8000億的優(yōu)秀企業(yè)，華為持續(xù)管理創(chuàng)新變革及流程再造是其成功的關(guān)鍵因素(大大小小的流程變革項目上百個，所花費的咨詢顧問費用累計投入也接近300億)。任正非說過，“華為到目前，優(yōu)勢就在于管理和人才，而企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑”，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那么如何設(shè)計高效的以客戶為中心的運作流程？ 如何從職能型組織轉(zhuǎn)變到流程型組織？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？
因此，北京某細(xì)分領(lǐng)域龍頭公司邀請深厚華為背景華為LTC專家北京大學(xué)畢業(yè)許浩明老師輔導(dǎo)《LTC流程再造與管理變革》，許老師對企業(yè)進行調(diào)研和訪談，然后參考華為LTC管理變革的實戰(zhàn)經(jīng)驗，針對企業(yè)實際面臨的挑戰(zhàn)和問題，深入分析，給出了解決思路和解決方案，并進行詳細(xì)講解，給企業(yè)帶來了實實在在的價值！ 企業(yè)反饋挺有價值，達(dá)到預(yù)期目的！
【延伸閱讀】銷售關(guān)乎企業(yè)生死，可是很多企業(yè)的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應(yīng)客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)斗力，很多銷售人員銷售經(jīng)驗?zāi)芰τ植蛔?，直接?dǎo)致的結(jié)果就是：市場中標(biāo)概率小、中標(biāo)了交付也存在各種各樣風(fēng)險與問題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應(yīng)收帳款巨大.這時候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，進行銷售能力提升，構(gòu)建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營銷組織。
華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經(jīng)驗值得各企業(yè)參考。其基本方法是，梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當(dāng)中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓(xùn)，并提供相應(yīng)的工具和模板，使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達(dá)到這樣的目標(biāo)：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來企業(yè)項目的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進行項目運作，那么可達(dá)到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴(yán)重影響業(yè)績，從而實現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業(yè)績沖擊變?。?。
許浩明老師有幸被華為抽調(diào)加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設(shè)計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業(yè)有一定啟發(fā)，少走一些彎路.
為什么華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項目運作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展，通過早些年的研發(fā)IPD變革項目，華為產(chǎn)品研發(fā)有了長足發(fā)展，可是銷售線明顯感覺跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，因此決心對銷售流程“動大手術(shù)”，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業(yè)的任督二脈：研發(fā)（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡(luò)），以促進和支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為*高手。
可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業(yè)務(wù)（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰(zhàn)的，因為不能影響公司業(yè)務(wù)呀，怎么辦？所以當(dāng)時變革項目我們就要謹(jǐn)慎地分階段進行，第一階段是：問題調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規(guī)劃設(shè)計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細(xì)化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動都在IT系統(tǒng)里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。
另外，在LTC變革項目里，我們?nèi)A為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理并再造銷售流程，并且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如*解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當(dāng)中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數(shù)場銷售能力賦能培訓(xùn)，使得項目組結(jié)果不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達(dá)到這樣的目標(biāo)：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進行項目運作，那么可達(dá)到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴(yán)重影響業(yè)績！從而實現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業(yè)績沖擊變?。?。最后，我們LTC項目組的部分輸出件如下：
《公司各流程關(guān)系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標(biāo)流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導(dǎo)流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設(shè)計流程V1.1》;《投標(biāo)價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結(jié)模板V1.1》;《銷售引導(dǎo)九格構(gòu)想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關(guān)系分析）模板V1.1》;《關(guān)鍵人物表模板V1.1》;《產(chǎn)品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《談判的道法術(shù)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《向華為學(xué)習(xí)狼性營銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《項目運作與管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《品牌營銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《打造高績效團隊培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《華為執(zhí)行力為何很強培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《狼性渠道管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》；《塑造卓越的企業(yè)文化培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學(xué)員版》;《以終為始的目標(biāo)與計劃管理V1.1-學(xué)員版》;《戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行V1.1-學(xué)員版》;《中層管理領(lǐng)導(dǎo)能力提升V1.1-學(xué)員版》;《跨部門的溝通與協(xié)作V1.1-學(xué)員版》;《華為質(zhì)量管理體系V1.1-學(xué)員版》;
部分工具模板方法輸出件：
這點，值得其他企業(yè)參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達(dá)到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。
華為在管理變革、管理創(chuàng)新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：
1、華為有魄力，舍得投入。與很多企業(yè)老板的格局明顯是不同的。很多企業(yè)老板，認(rèn)為管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內(nèi)部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為舍不得請顧問投入，而自己看待自己企業(yè)問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什么，導(dǎo)致錯失了發(fā)展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。
2、華為居安思危地不斷“折騰”，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數(shù)企業(yè)，除非萬不得已，否則是樂于呆在自己的“舒適區(qū)”，缺少危機感，缺少創(chuàng)新性的。
3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業(yè)老板想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么樣，因為變革，意味著權(quán)力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。
4、變革的目標(biāo)一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業(yè)的根本目標(biāo)！
5、華為不斷變革，總結(jié)出了變革成功的十六條經(jīng)驗：
任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產(chǎn)品都終將被淘汰；企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那么如何設(shè)計高效的以客戶為中心的運作流程？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？很多企業(yè)都希望通過重新再造流程來解決企業(yè)問題，來提升市場競爭力，大家的認(rèn)識都很統(tǒng)一，但最終大部分企業(yè)都雷聲大雨點??？具體應(yīng)該怎么落地操作呢？不妨與我們聯(lián)系，一起切磋交流吧！我們有專業(yè)團隊提供管理咨詢服務(wù)，可以深入企業(yè)進行調(diào)研，以客戶為中心，進行流程梳理、流程優(yōu)化與流程再造。
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