企業(yè)管理變革過程的這些“坑”，你有掉進去沒？
我們是 IPD專家，解決產(chǎn)品研發(fā)體系疑難雜癥，促進業(yè)績增長！
種植一顆參天大樹的時機有2次：一個是10年前，另外一次就是現(xiàn)在 ！
【導讀】
相信很多企業(yè)都在進行管理變革，但是理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感；真正變革取得預想成效的不是很多。這其中原因很多，筆者根據(jù)標桿企業(yè)的變革經(jīng)歷以及輔導企業(yè)的經(jīng)驗，提煉出了幾個影響企業(yè)變革效果的比較大的“坑”，希望能夠對企業(yè)在變革時有所借鑒，少掉“坑”。
Enjoy it ：
=========以下正文 =========
企業(yè)管理變革過程中常見的7大“坑”
變革的本質是改變認知和提升能力的過程
1、高層不真正參與
企業(yè)管理上的變革，不同于其他事情，變革一定是老板和一把手工程。
變革涉及到公司的方方面面，如果老板不真正參與和重視，交給其他人，一方面授權不足，另外更重要的是對此理解不到位，那很難取得成效。
見過太多企業(yè)的變革，老板口頭上重視，但卻交給下面的人去操作，其結果可想而知。
正確的做法是，老板要親自掛帥做項目經(jīng)理，親自參與。
2、總想一夜成功
這個坑非常常見，但也很無奈。這和人性有關，就像很多人總想一夜暴富，但恰恰結果相反，最后都虧了本。
很多企業(yè)能夠容忍已經(jīng)在錯誤的方法下進行10多年，卻不愿意花哪怕是2到3年時間走正確糾正的路，總想幾個月就能成功。變革的本質是改變認知和提升能力的過程，個體做到這個尚且不易，更何況一個涉及方方面面的復雜的組織？
無數(shù)實踐證明：沒有持續(xù)的變革過程，想要取得變革的效果，那是不可能的。
華為認準了IBM這個老師后，單單IPD的變革就持續(xù)了10年；當然這其中的坑，華為都用真金白銀給趟過了，其他企業(yè)再實施類似變革，就無需這么久，但3年的持續(xù)還是需要的。
這個坑常常是阻礙變革成功的一個很大的坑！
3、半途懷疑而廢
和第2個坑是硬幣的兩面；變革是個需要付出成本甚至痛苦改變自身的過程，是個認知改變和能力提升的過程；在這個過程中，正確的思維會和原先很多根深蒂固的不正確的思維有巨大沖突，原來不合適的東西摻雜其中，有時甚至會覺得變革過程中做事還不如以前順暢，如果不能認識到這點，就會在變革過程中開始懷疑方法是否對，甚至會導致半途終止，很多企業(yè)變革都有掉過這個坑。
變革半途而廢的危害是極其嚴重的，不僅僅是企業(yè)金錢和時間的投入，更重要的是對團隊士氣的影響，大家會懷疑變革是不是真的有用？最后又會回到老路上，以后對變革失去信心，就不愿意再變革了，這是對企業(yè)巨大的傷害！
華為當年引進IBM做咨詢時，有很多反對的聲音，甚至來自不少管理高層的反對；尤其剛開始時，大家覺得很繁瑣，還不如原來短平快的效率高，于是很多人開始質疑IBM的方法是否真的有用；當年筆者剛進入華為時，恰好IPD剛開始實施，當時也覺得這么多流程和文檔好煩惱，但時間久了會發(fā)現(xiàn)，早期煩瑣一點，則以后就會很省事，盡量一次性把事情做好的理念就是那時逐步培養(yǎng)起來的，逐步認識到質量和成本的大頭在于開始時要多下功夫，而不是事后反復當英雄去救火，很多企業(yè)做事就是反復在事后救火，事后反復救火是對公司質量和成本的巨大浪費，也是造成客戶滿意度下降的一大原因。
這個坑的原因也是人性，本質上也是想速成。不愿意承擔過程的反復，就如跑馬拉松，你跑的過程中，總有某個時間段你堅持不住，覺得身體受不了，要放棄了，其實光明就在前面，挺過去，讓自己的身體改變、接受和跨越這個難受的坎，后續(xù)就輕松了。
華為當年的IPD變革過程也不是一帆風順，過程中經(jīng)過多次的討論甚至質疑，甚至還有產(chǎn)品說，總體效率還不如以前，其實本質上就類似馬拉松跑，還沒完全正確理解和應用IPD；后來還是任正非頂住了壓力，堅持IPD的實施，最終證明IPD對華為產(chǎn)品研發(fā)的競爭力提升有不可磨滅的貢獻；很多企業(yè)倒在了變革成功的黎明前。
企業(yè)變革的前途一定是光明的，但道路肯定曲折的！充分認識這點，可以幫助提高企業(yè)變革成功的概率。
4、過分依賴顧問
這個很多企業(yè)也有比較明顯的表現(xiàn)：總希望顧問能夠直接解決他們的問題，甚至是業(yè)務上的問題，自己不愿意思考、提升和改進，這樣的變革如何能夠成功？
這其實也折射出企業(yè)背后的文化，不愿意改變和提升自己，呆在舒適區(qū)里不愿意走出來。管理咨詢顧問是用自己的經(jīng)驗提供方法以及輔導的，是傳道、授業(yè)和解惑的，不是幫企業(yè)直接解決事情的；尤其是業(yè)務上的事情，是需要企業(yè)自己根據(jù)顧問的方法努力思考、理解和實踐并形成自己的能力去解決的（當然顧問本身要有豐富的經(jīng)驗和正確的方法），不愿意動腦和提升的企業(yè)的變革是不可能成功的。
最近一段時間，有很多從華為走出來的咨詢顧問，這其中的原因就是華為堅持了自己人一邊向顧問學習、更重要的是自己親身實踐這些方法并不斷提高的結果，才造成了華為員工自己也有能力去舉一反三、最后能夠給別的企業(yè)去做導師。
所以正確的做法是，企業(yè)自己要在顧問的幫助指導下，多學習、多實踐、多提高，把顧問的經(jīng)驗和能力變成自己的能力。
5、不遵守變革的要求
在很多企業(yè)，老大習慣了自己說了算，大大小小的事都要自己插手，這其實在管理上危害很大。老板再厲害，也只是一個人的能力，企業(yè)要想做強，單靠一個人的能力肯定是不夠的，需要讓大家成長起來才行。所以老板要有所為、有所不為，把精力和時間花在最重要的事情上，給下屬授權、讓他們有機會成長，要尊重變革過程中的規(guī)則和流程要求。
很多企業(yè)變革的流程要求都被老板給破壞了，自己都不遵守，時間長了，就形同虛設，又回到老路上了。
正確的做法是：老板審視下的授權（不是放羊不管），給大家機會成長，信任+監(jiān)督并行，尤其要尊重變革規(guī)則和流程的要求。
當年IBM給華為做變革時，顧問曾經(jīng)告訴任正非：如果變革成功，會對任有一定的影響；任問是什么影響？顧問答復說：如果變革成功，那任正非做為老板會少了很多事情，會比以前輕松，顯得老板沒那么多事可以做了；因為有規(guī)則和流程了，而且下屬也在變革中成長起來了；任正非說：這是好事。
從現(xiàn)在華為的情況看，IBM當年的預測已經(jīng)成事實了，任正非說：我現(xiàn)在就是很輕松，快成閑雜人等了，很多事情不需要經(jīng)過我。
另外一個中國*的企業(yè)：美的集團也類似，創(chuàng)始人何享健先生，也同樣敢于提拔年輕人，敢于放權，持續(xù)變革，同樣創(chuàng)造了輝煌的美的。相反很多企業(yè)老板，這也不放心、那也不放心，什么事都要自己管，結果呢？
請謹記：企業(yè)的變革是創(chuàng)建流程型的組織和建立規(guī)則的過程，變革結果是依靠法制而不是人治，王在法下。
6、太“喜歡學習”
有這樣一種老板，猛一看，挺愛學習的；到處參加學習，滿世界“取經(jīng)”，各種流派的方法都學個不亦樂乎，講起來頭頭是道；今天請這個老師來變革，明天又請那個老師來變革，但每個老師的方法都只做了一部分，還沒真正理解透，然后就放棄了，重新?lián)Q一個方法，東一榔頭、西一棒槌；其結果是，企業(yè)啥也沒弄成。就像猴子掰玉米，到頭來，還是剛開始掰的那一顆（又回到原點，和半途而廢也差不了多少）；這種企業(yè)也不少見。
華為當年請IBM變革時，也有很多人給任總推薦各種咨詢公司和方法，還是任總比較清醒，他一針見血地說：我相信世界上肯定有很多好的咨詢方法，但華為目前只能選一個IBM先學，而且要學透徹、學到能夠靈活運用、真正理解和消化了之后再去學別的方法，不然，今天學這個、明天學那個，那效果不是互相抵消了嗎？
所以很多企業(yè)變革效果不好是有原因的，和老板的認知有很大關系。
這個坑，確實很多企業(yè)都跳進去過，還有不少跳不出來！
7、不舍得
正確的咨詢顧問也是一種付出，對企業(yè)的幫助很大，是很有價值的工作，付出要有回報是天道。但確實不少企業(yè)想讓顧問付出，但又不舍得給顧問相應的回報，這個就難搞了。你不尊重顧問的勞動，那顧問自然也不會真心給你付出，這個很正常，到頭來，受損失的還是企業(yè)自己。
當年華為請IBM做IPD變革，上億人民幣的咨詢費，任正非并沒有還價，只是問了一句IBM顧問：有信心沒？在得到IBM顧問的肯定答復后，就毅然簽訂合同開始變革。當時IBM的老大郭士納聽到任正非并沒有砍價后，對IBM負責此項目的負責人說：好好教華為，派最好、最有經(jīng)驗的顧問教！后來也確實如此，IBM派出了最有經(jīng)驗的顧問來指導華為，華為的IPD變革最后也當然是很成功。
當然，到今天，華為已經(jīng)替很多企業(yè)把其中變革走過的坑都趟過了，咨詢成本已經(jīng)大幅下降，無需像華為當年給IBM那樣的大手筆，但也要對得起正確顧問的付出才行。
以上就是我們總結出的企業(yè)進行管理變革時的7大坑，你們企業(yè)有沒有掉進去過？
還有哪些坑曾經(jīng)掉進去過？歡迎補充！
（全文完）
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