我們的父輩往往是在一份工作一干就是一輩子,但對于年輕的一代來說,一份工作能干上一年都算不錯了。如今不少年輕的白領已經把跳槽當成了一種時尚,一種獨特的生活方式。日前,全球著名人力資源顧問公司*(*智睿咨詢有限公司)在北京和上海公布了“中國留才報告”。報告中顯示的一些調查數據和分析結論令人震驚: 接受調查的中國員工在同一企業(yè)的任職時間普遍越來越短,離職率越來越高,目前已達到平均14%-20%,遠高于*、日本；
61%的員工在未來一年內有“跳槽”打算,而且職位較高的員工離職的可能性越高；
年齡介于25-30歲的雇員,在一份工作上的平均任職時間1-2年；只有8%的中國員工有敬業(yè)投入。
中國企業(yè)對人力資源管理、管理者領導能力培養(yǎng)等方面的問題還不夠重視,方法上存在很多問題,因此很多管理者在領導技能方面缺少競爭力,導致企業(yè)人才流失嚴重。
**智睿咨詢有限公司中國市場負責人孫黎女士接受了本刊記者專訪,為讀者詳細解析這份“中國留才報告”,幫助中國企業(yè)找到員工高離職率、低忠誠度,以及管理者領導能力欠佳的深層原因以及有效解決方案。
調查背景和方式:
*公司的此次調查報告中的有效數據是通過對250名HR(人力資源)專業(yè)人士以及862名普通員工的問卷調查,以及針對100多人的一對一電話訪談得出的。HR能夠代表雇傭方的用人態(tài)度,而員工則代表了被雇傭方的工作態(tài)度。該調查涉及了員工的不同職業(yè)類型和地位:其中獨立貢獻者占28%,專業(yè)人士占36%,基層領導者占18%,中層領導及高層管理者占18%.這些被調查者80%來自國內各個大型跨國公司,涉及社會各行各業(yè),如中國移動、柯達公司等。這次調查的重點在于兩個方面,一個是員工為什么離開前一家公司?另一個是什么吸引他們進入新的公司的留任?員工方的調研對象以新加入企業(yè)的員工為主,因為他們沒有什么顧忌,會非常的愿意談他們離開原來公司的真實原因。這保證了調查的樣本的真實、準確性。
企業(yè)高管流動率最高
從企業(yè)人員流動率來說,通常大家會認為基層員工最高。但*的調查結果恰恰相反,當被調查對象被問到:“在下一年中離職的可能性。”企業(yè)高層有跳槽打算的比例,遠遠高于被調查的其他三類人員。因為企業(yè)高層的各種預期更高,因為他們能力高,因此跳槽的機會和誘惑也多,而忠誠度相對較低,因此他們不容易因為與上級的關系不錯,或者說欣賞企業(yè)文化等等而留任。這個相對與西方來說,是完全不同的。在西方,工作滿意度、忠誠度是和他們的職位高低成正比的,而在中國是相反的。
薪水并非跳槽的決定性因素
如今中國企業(yè)的薪資保持著每年平均9-14%的增長率,而*每年只有平均2-5%的增長率,但中國員工每年平均14%-20%的離職率卻遠遠高于*。加薪為何留不住中國員工,是什么驅動他們在不同企業(yè)之間跳了又跳呢?
孫黎告訴記者,*調查顯示員工跳槽的主要原因有11個,其中排第一位的原因是員工認為“缺少發(fā)展和成長的機會”；其次是“別處有更好的工作機會”；第三是"薪酬太低"；第四是"覺得工作無趣"；第五是"缺少獎勵以及認可".
從宏觀上講,現有90%以上的世界500強企業(yè)進駐了中國,進而給中國帶來很多管理層面的工作機會。同時中國國內企業(yè)發(fā)展也很快,同樣需要大量有領導才能的人才,這樣一來國內的人才的缺口就非常大。據*統(tǒng)計表明,中國未來五年內將需要7萬5千名非常成熟的高層領導者,但目前中國具備這樣條件的人才只有5千人。那些有經驗和能力的員工就會發(fā)現身邊有很多很好的跳槽機會,自然容易產生跳槽的行為。類似的情況在經濟發(fā)展中國家都有,原來香港、新加坡也都經歷了這樣的過程。
發(fā)現高潛質的員工,做好繼任規(guī)劃
孫黎說,一個企業(yè)的關鍵人才離職對公司業(yè)務影響是很大的。他造成的職位空缺不一定能夠在短時間內被填補,他的工作就會要其他的同事來分擔,這樣很容易給其他同事的工作和情緒都帶來負面影響,甚至會出現更多人跳槽連鎖效應。企業(yè)招新人需要上崗培訓和磨合,這都會消耗成本；如果招錯人那公司的損失就更大了。我們調查看出,對一個企業(yè)來說能夠留住人才非常重要,因為一般一個人工作3年才能達到比較好的收益平衡。
為了將人員流動所帶來的損失降到最小,企業(yè)應該有一個前瞻性的人力資源管理機制發(fā)現和吸引人才,留住和發(fā)展人才,進行繼任規(guī)劃。人力資源部門應該盡早甄別出高潛質員工,把時間與資源集中在最有可能取得成功的高管候選人身上；并全面準確地了解各個領導人才的強項與發(fā)展重點,從而使企業(yè)做出穩(wěn)健合理的人員部署決策。不過,評估僅僅只是開始,提高高管人才的領導績效才是直接影響商業(yè)成果的關鍵。
留才要從選才開始
*認為,留才不是等到人才產生離意,或提出辭職才去留,而是應該從選拔聘用之時就把留才的問題考慮進去。留人的第一要點就是要選對人,企業(yè)領導要有好的選才觀。從一開始就應該考慮這個人的經驗、知識以及技能是否符合企業(yè)的需要；了解候選人的期望值,確保公司能夠滿足他的需求。這個期望值不僅僅是薪酬,還有他對工作發(fā)展的一些認識。確保雙方的期望和需求是吻合的,雙方的認同性就越高,人員流動性就會越低。所以*建議,無論一個職位是多么的需要人,選才上都是應該花時間去考慮的。這樣從長遠來看,這么做也是得到了回報的。
好領導是留才關鍵
*在調查中發(fā)現員工愿意留在一個公司,最重要的就是他在該公司擁有一個好領導；其次是有一個為之工作引以為豪的組織；第三是融洽的團隊；再接下來是有趣的工作,公司有卓越的領導力……這些是員工認為驅動他們的留任比較重要的因素?？梢钥闯?在中國的驅動留任因素中前3個因素都和領導有關。所以對于企業(yè)來說,培養(yǎng)優(yōu)秀的經理人至關重要。一個好領導不僅會吸納和留住人才,還能推動公司整體發(fā)展。企業(yè)應該運用各種方式提高管理人員的領導技能,讓他擁有打造優(yōu)秀團隊的能力。
企業(yè)在選人的時候就知道,價值觀很重要,但是應聘者簡歷上的經驗并不等于能力。
所以HR們需借助一個科學的人才測評工具來了解這些人的內在能力,作為面試的一個輔助參考。
由于人的高度復雜性,現實中最有效的單一測評工具,預測的效度只有20%-30%,所以很有必要運用組合工具方式并采用多輪面試方式進行組合測評。
價值觀測評:員工層級越高,價值觀對其工作績效的影響就越大。通過價值觀測評,將個人價值觀與企業(yè)文化進行匹配,初步淘汰價值觀不匹配者,以免后續(xù)不必要的麻煩。
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