互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，來自*的干擾，是思維的慣性。改變思維，用思維重塑價(jià)值觀。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，物理資本變得越來越不重要?；ヂ?lián)網(wǎng)公司要賺錢，就只有持續(xù)創(chuàng)新，不斷提升效率和客戶體驗(yàn)。
從一次聊天說起：你到互聯(lián)網(wǎng)公司最深刻的感受是什么？
前段時(shí)間，我與一位老朋友聊天，他畢業(yè)后一直在一家“傳統(tǒng)企業(yè)”任職（一家優(yōu)秀民企），在七年之癢之際，痛下決心去了一家純互聯(lián)網(wǎng)公司，現(xiàn)在已經(jīng)在這家公司快一年了。我問他：“從傳統(tǒng)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對(duì)你觸動(dòng)*的是什么？”他大意是兩家公司反差太大了，自己目前仍然在適應(yīng)期，但很喜歡這的組織氛圍。他談到幾個(gè)關(guān)鍵詞：快，自主權(quán)，開放與平等，創(chuàng)新。
1、快：他發(fā)現(xiàn)新同事說話語速極快，走路帶風(fēng)，交談也是單刀直入，不繞彎；決策流程也很快，沒那么多層層審批；客戶響應(yīng)和產(chǎn)品迭代就更快了。這些在老東家就很難做到了，他曾經(jīng)有一份報(bào)告多達(dá)17位同事簽字，但最終都沒有定論。他感慨道：難怪都說互聯(lián)網(wǎng)是一場(chǎng)效率革命。
2、自主權(quán)：記得自己剛剛加入時(shí)，上演了真實(shí)版的“人在囧途”。老東家做事風(fēng)格的慣性延續(xù)了很久，事事都向Boss匯報(bào)，但Boss經(jīng)常告知他：“這件事你自行決定就可以了，不需要向我匯報(bào)。”搞得他經(jīng)常“手足無措”。
3、開放與平等：在老東家，經(jīng)常會(huì)發(fā)生“一個(gè)稱謂引發(fā)的血案”，比如你把王總不小心叫成王部長，那當(dāng)事人就會(huì)非常在意，并因此可能對(duì)工作產(chǎn)生影響。再比如，大家都會(huì)很在意與其職位相對(duì)應(yīng)的辦公室、工作餐、工裝等待遇，職務(wù)是與辦公室面積成正比的，你可以從辦公室的大小精準(zhǔn)地判斷這個(gè)人在公司的地位和影響，也可以看他是在高管餐廳、經(jīng)理餐廳還是員工餐廳用餐，當(dāng)然也可以看他西裝的牌子判定他的職級(jí)。而初來乍到，他發(fā)現(xiàn)自己突然“迷路”了，“總”沒了，代之以很親切的稱謂，比如高級(jí)VP直呼其名“大偉”，甚至還有很好玩的昵稱。大家開會(huì)，不再是一言堂了，可以圍繞某個(gè)主題各抒己見，提出自己的洞察，而這時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常沒有Idea。
4、創(chuàng)新：公司有一些探索型的種子業(yè)務(wù)，而這些種子業(yè)務(wù)很可能就是某個(gè)草根提出的，他明顯感覺到員工的活力與熱情，這背后是由于鼓勵(lì)質(zhì)疑、鼓勵(lì)試錯(cuò)。近年來，老東家的業(yè)務(wù)受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊很大，公司也意識(shí)到，過去過于強(qiáng)調(diào)服從、執(zhí)行的文化已經(jīng)不合時(shí)宜，所以也開始鼓勵(lì)創(chuàng)新，但知行很難合一，過去思維的慣性根深蒂固，創(chuàng)新起碼在很長時(shí)間內(nèi)僅僅是口號(hào)而已。
這次聊天對(duì)我啟發(fā)很大，就這個(gè)話題，我又問了其他十幾位從傳統(tǒng)企業(yè)到新貴企業(yè)的朋友，表述有異，但內(nèi)涵趨同。起初，受愛迪思《企業(yè)生命周期》的啟發(fā)，我認(rèn)為這是企業(yè)處于不同生命周期的正常癥狀，直到近期閱讀了《創(chuàng)新者的窘境》、《聯(lián)盟》、《谷歌是如何運(yùn)營的》，以及梁建章駁斥許小年的文章等，才有了新的思考和感悟。這種現(xiàn)象背后的深層次原因在于，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系徹底被瓦解了！梁建章先生認(rèn)為，是人力資本和金融資本之間的對(duì)比力量發(fā)生了變化，人力資本變得更加重要，他進(jìn)而認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)思維”就是“人力資本主義”（Human Capitalism）。*互聯(lián)網(wǎng)+培訓(xùn)導(dǎo)師劉秀光認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)+是是連接，是體驗(yàn)、融合和創(chuàng)新，更是一種生產(chǎn)力，互聯(lián)網(wǎng)+連接一切才剛剛開始”。互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，來自*的干擾，是思維的慣性。改變思維，用思維重塑價(jià)值觀。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，物理資本變得越來越不重要?；ヂ?lián)網(wǎng)公司要賺錢，就只有持續(xù)創(chuàng)新，不斷提升效率和客戶體驗(yàn)。
組織：解放人，還是束縛人？
管理大師漢迪在《組織的概念》一書中寫到：“在我看來，有時(shí)候組織會(huì)成為禁錮人類靈魂的監(jiān)獄。我自己在組織中工作時(shí)就經(jīng)常會(huì)有這種體驗(yàn)。”這種體驗(yàn)來自于漢迪的人生閱歷，他認(rèn)為大多數(shù)在組織中工作的人們并不理解什么是組織，或者組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。這造成了人們工作不開心，缺乏效率，而且往往會(huì)失敗。每每讀到此處，我都會(huì)拍案叫絕！我拷問自己，我觀察身邊的每一個(gè)人，并不斷追問：“他們的才干在組織中盡情揮灑了嗎？他們的才能被組織埋沒了嗎？”而觀察的結(jié)果卻令人沮喪，的確如漢迪老先生所言：“組織會(huì)成為禁錮人類靈魂的監(jiān)獄。”去年閱讀小說《歷史轉(zhuǎn)折中的鄧小平》，改革開放不就是打破組織的牢籠，讓人們的潛能得以釋放嗎？正基于此，中國經(jīng)濟(jì)才有了30年的高增長奇跡。
互聯(lián)網(wǎng)催生了一大批偉大的企業(yè)，這些企業(yè)做到了真正的以人為本，而不是僅僅把以人為本作為口號(hào)和漂亮的外衣！領(lǐng)英創(chuàng)始人霍夫曼在《聯(lián)盟》一書中寫到：“主流媒體對(duì)硅谷的報(bào)道往往集中于華而不實(shí)的細(xì)節(jié)。但將硅谷的成功歸功于自助餐廳的四星級(jí)餐點(diǎn)、桌上足球甚至是股票期權(quán)，就好比將法拉利的強(qiáng)勁動(dòng)力歸功于其鮮紅色的油漆一樣。硅谷的真正秘密在于它的以人為本。”
在《重新定義公司谷歌是如何運(yùn)營的》一書中，施密特向我們展示了有別于傳統(tǒng)企業(yè)的組織形態(tài)。谷歌致力于招募A類人才，這些人才被稱之為“創(chuàng)意精英”，然后為他們營造一個(gè)充分發(fā)揮才干的環(huán)境。拉里佩奇在創(chuàng)立谷歌之前，他的理想是當(dāng)個(gè)教授或者創(chuàng)建自己的公司，其出發(fā)點(diǎn)是他認(rèn)為這兩種職業(yè)都可以給他充分的自主權(quán)。創(chuàng)立谷歌后，拉里也試著將這種自主思維方式推行到企業(yè)的方方面面。在讀該書的序言《谷歌的“癡想妄想”》時(shí)，我嘗試梳理該序言的背后邏輯（基于我的理解）：
1、我們處于一個(gè)外部環(huán)境革命性變化的時(shí)代；
2、因此科技型企業(yè)要求突破，而非漸變（改良），也就是從0到1，而非從1到n；
3、基于此，企業(yè)需要尋求善于獨(dú)立思考的開創(chuàng)性人才，設(shè)定看似“不可能”的目標(biāo)，從基本的物理原則探索未來的可能性，而不是迎合那些所謂的“世俗智慧”；
4、而獨(dú)立思考著往往特立獨(dú)行，他們不喜歡“束縛”，因此企業(yè)要給與他們充分的自主權(quán)，為他們營造能夠充分發(fā)揮其才干的空間。
由此可見，谷歌的出發(fā)點(diǎn)不是“控制”，而是給予人才充分的“自主權(quán)”，這點(diǎn)與傳統(tǒng)企業(yè)形成鮮明的對(duì)比。“控制”或許是在傳統(tǒng)企業(yè)最為暢銷的詞匯，他們?yōu)榇嗽O(shè)計(jì)了足夠龐大的秘書職位，以跟進(jìn)、追蹤每項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，你需要參加諸多無聊的會(huì)議，填寫大量沒用的報(bào)表，員工也經(jīng)常自我調(diào)侃，稱自己為“會(huì)長”、“表哥表妹”，結(jié)果到頭來，他們卻發(fā)現(xiàn)這只不過是自欺欺人罷了。所謂的“跟進(jìn)”，是“越跟越?jīng)]勁”。一句話，卓越的組織不是控制人、束縛人，而是*化激發(fā)每個(gè)人的潛能！
企業(yè)文化：還要繼續(xù)充當(dāng)掩蓋管理無能的門面裝點(diǎn)嗎？
我們常常發(fā)現(xiàn)，在一家企業(yè)中表現(xiàn)“平庸”的人到了另外一家企業(yè)卻成為明星；我們重金獵聘、寄予厚望的卓越人才到了我們這卻成為庸人。我們往往將此歸結(jié)為企業(yè)文化不融入，或者價(jià)值觀不匹配。但據(jù)我的觀察，企業(yè)文化常常成為掩蓋管理無能的門面裝點(diǎn)！企業(yè)文化就如同西游記青牛精的“金剛琢”，什么都可以套進(jìn)去，什么都可以裝進(jìn)去。我們也常常拿聯(lián)想的“入模子”聊以自慰，說你看看大企業(yè)都是這樣干的！殊不知，聯(lián)想的“模子”也需要與時(shí)俱進(jìn)，不斷重塑。
文化是一家企業(yè)過去成功經(jīng)驗(yàn)的萃取和升華，是對(duì)未來愿景的高度凝練。企業(yè)文化呈現(xiàn)出來的包含：基本法、價(jià)值觀、人才觀等，這些原則指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的方方面面。當(dāng)然，我們?cè)谏钊肟疾煲患移髽I(yè)的文化時(shí)，不能只看那些掛在墻上的，寫在本本里的，這些只是“宣稱”的文化，而更要觀其行，企業(yè)如人，也常常說一套做一套。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資本越來越重要，企業(yè)都需要想盡辦法吸引、保留A類人才。A類人才最看重什么？梁建章先生回答說：“企業(yè)必須創(chuàng)造一個(gè)有利于持續(xù)創(chuàng)新的人才環(huán)境，這其中包括充分的授權(quán)、豐厚的薪水和類似創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。”谷歌也一直再強(qiáng)調(diào)為創(chuàng)意精英們創(chuàng)造一個(gè)充分發(fā)揮其才干的環(huán)境。那么問題就出來了：我們必須要求人才適應(yīng)組織嗎？我想對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，當(dāng)務(wù)之急不是強(qiáng)調(diào)人才必須適應(yīng)企業(yè)，而是認(rèn)真檢視我們的文化是否為A類人才創(chuàng)造了有利于其發(fā)揮才干的環(huán)境！這才是問題的本質(zhì)，如果一味要求人才適應(yīng)組織，那么削足適履的A類人才就會(huì)趨于平庸，或者紛紛離你而去！
我們究竟要塑造什么樣的模子？我們希望人才入什么樣的模子？這是個(gè)問題。
轉(zhuǎn)變：優(yōu)勢(shì)敵不過趨勢(shì)
去總化、合伙人制、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制、人力資本主義等等，都反映出人力資本與金融資本力量對(duì)比發(fā)生的變化，但回歸組織的本質(zhì)，就是是*化激發(fā)人的潛能，而不是束縛人，讓員工在格子里跳舞，戴上鐐銬跳舞。優(yōu)勢(shì)再突出，也敵不過趨勢(shì)。最后我想引用孫中山先生的名言：世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。
這是一個(gè)最好的時(shí)代，這是一個(gè)最壞的時(shí)代！
?事物是不斷運(yùn)動(dòng)、變化和發(fā)展的，任何一個(gè)行業(yè)，不可能一直保持一種狀態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)在顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的同時(shí)，自身也在被改變。京東、百度、騰訊、阿里的成功，只是上個(gè)時(shí)代的成功。至于未來在在哪里，在消費(fèi)者需求里，在未來的遠(yuǎn)見里，在每個(gè)局中人的辛勤勞動(dòng)里，機(jī)會(huì)在不斷的創(chuàng)新里。
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