01
優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗相宜
對一個企業(yè)，即使每個員工能力都很強，并不意味著這個企業(yè)總體的人力資源能力就很強。人力資源的強弱并不完全取決于每一個員工能力的強弱，而且跟企業(yè)對所擁有的員工的配置情況有相當大的關(guān)系。如果配置合理、恰當，“三流的人”可能干成“*的事”，反之，如果配置不合理、不恰當，“*的人”可能只能干成“三流的事”。
由于各種各樣的原因，一般來說，大部分企業(yè)的人力資源配置都沒有達到最優(yōu)狀態(tài)。比如，企業(yè)在不斷發(fā)展和變化，員工也在不斷發(fā)展變化，原先合理的配置過一段時間之后可能就變成不合理了。因此，為了更好的盤活公司的人力資源，有必要從人員配置入手，根據(jù)公司的發(fā)展變化，及時對公司人力資源配置進行優(yōu)化，實現(xiàn)最優(yōu)配置。
實現(xiàn)人員最優(yōu)配置的根本就是要現(xiàn)實人崗相宜，即每個人都做自己最擅長、最喜歡做的事，每個崗位的工作都由最適合的人負責完成。為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)可以分四步走：
（1）進行崗位分析。全面了解、獲取與每個崗位工作有關(guān)的信息，并對每個崗位的工作內(nèi)容和工作特點進行詳細的研究和分析。
（2）研究每個崗位的任職資格和勝任力模型。在崗位分析工作的基礎(chǔ)上，充分研究該崗位應(yīng)該配備什么樣的人，更能創(chuàng)造出良好的業(yè)績。包括：需要掌握什么專業(yè)知識？具有什么樣的工作能力？這個人的性格特點應(yīng)該是什么？等多方面的問題。但是不同的企業(yè)，由于組織環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的差異，即使是同一個崗位，任職資格和勝任力可能是不同的，因此，研究崗位的任職資格應(yīng)該從企業(yè)的實際出發(fā)，不能簡單套用別的企業(yè)。
（3）對公司人員的能力和素質(zhì)進行評價。對公司目前的各個崗位上的員工的能力和素質(zhì)進行評價，充分了解每一位員工在專業(yè)知識、工作能力和綜合素質(zhì)情況，并分析該員工能力素質(zhì)與所在崗位的要求相匹配情況。
（4）優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗相宜。根據(jù)每個員工的能力和素質(zhì)與各個崗位需要的任職資格和勝任力的匹配情況，優(yōu)化人員配置，做到人崗相宜，達成最優(yōu)配置的目標。
02
建立學習型組織，提升員工素質(zhì)和能力
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理水平的不斷提升，員工的素質(zhì)和能力也必須進行相應(yīng)的提升。當沒有人員退出機制的情況下，提升員工素質(zhì)和能力的根本就是要建立學習型組織，讓每位員工通過學習來提升素質(zhì)和能力。
（1）員工的學習內(nèi)容應(yīng)該是全面的需求
員工的學習方式有企業(yè)組織的學習，也有每位員工的自主學習。但是無論是哪一種方式進行學習，應(yīng)該關(guān)注員工的學習內(nèi)容。一位員工能力強弱，受兩個方面因素的影響，一方面是員工綜合素質(zhì)水平的高低，另一方面是專業(yè)技術(shù)能力的強弱。因此，員工的學習應(yīng)該包括兩大方面的內(nèi)容：一是綜合知識和基礎(chǔ)知識的學習；二是專業(yè)知識和專項技能的學習。
由于學習不同的知識對員工和企業(yè)的作用不同，因此企業(yè)在建設(shè)學習型組織的過程中，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，對投入的重點和方向進行周密安排。如果想在短期內(nèi)馬上見到效果，最好強化員工對專業(yè)知識和專項技能的學習，如果不求短期效果，但是希望長期效果很好，那么就要側(cè)重強化員工對綜合知識和基礎(chǔ)知識的學習，如果既要有短期效果又要有長期效果，那么兩方面知識的學習都要強化。
另外，企業(yè)應(yīng)該對員工的培養(yǎng)方向進行分類。一般對員工未來的培養(yǎng)也可以簡單分為兩大類：一是高級技術(shù)工人，二是管理人才（包括行政類、技術(shù)類等類別的管理人才）。對于第一類人才，應(yīng)該強化其專業(yè)知識和專項技能的學習；而對于第二類人才應(yīng)該強化綜合知識和基礎(chǔ)知識的學習。
（2）學習型組織建設(shè)不僅要注重形式，更要注重效果
目前，學習的重要性已經(jīng)得到越來越多企業(yè)的認可。不少企業(yè)紛紛組織各種各樣的培訓和學習，甚至每年的培訓經(jīng)費在年初就進行了預算。培訓的形式和方式非常多樣，不斷追求變化和創(chuàng)新，有“總裁班”、“學位班”、“英語班”、“拓展班”……，應(yīng)該說重視培訓這是好事，但是如果過于追求形式，可能導致效果不佳。學習型組織建設(shè)不僅要注重形式，更要注重效果，注重學以致用。為了提升培訓的質(zhì)量，企業(yè)有必要強化以下幾個方面工作：
首先，必須明確每一次培訓的目的和目標。在明確培訓目的和目標的基礎(chǔ)上，精心策劃和設(shè)計培訓方案，制定出詳實可行的培訓計劃。培訓計劃不僅包括企業(yè)的培訓對象和培訓目標，還包括培訓方式、內(nèi)容、時間安排、資源要求等。另外，針對每一項培訓，要確定評估培訓成果和監(jiān)督培訓過程的標準，以確保培訓目標的實現(xiàn)以及培訓信息的及時反饋。
其次，全程監(jiān)控培訓過程。對培訓全過程都要進行質(zhì)量監(jiān)控，防止偏離培訓目標。監(jiān)控是為了監(jiān)督并不斷改進培訓。
最后，評價培訓效果。評價是培訓管理的延伸，既可促成培訓目標的實現(xiàn)，又能為后續(xù)培訓提供支持和借鑒。對每一次培訓都要做全面的評價，在培訓評價中，應(yīng)特別注重培訓信息的歸納和總結(jié)，以作為下一個培訓項目的參考。
03
建立有效激勵體系，充分激發(fā)員工積極性
在沒法實現(xiàn)人員退出機制的情況下，能否*化的激發(fā)每個人的積極性也是能否盤活人力資源的一個重要問題。要激發(fā)每個人的積極性，根本是要建立有效的激勵體系。激勵體系建設(shè)一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩大方面。
（1）物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵對激發(fā)員工的積極性具有非常重要的作用。物質(zhì)激勵方式多種多樣，必須根據(jù)每個崗位的不同特點采取相應(yīng)的方式，才能達到最好的激勵效果。物質(zhì)激勵沒有*高低之分，更多的是一個相對概念，在設(shè)計物質(zhì)激勵的過程中最重要的是要體現(xiàn)“公平”原則，以公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃為導向，以每位員工創(chuàng)造的績效大小為依據(jù)，制定基于績效的物質(zhì)激勵體系，充分體現(xiàn)“多創(chuàng)造價值多得回報”的理念。
（2）精神激勵
精神激勵是激發(fā)員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式同樣有很多，企業(yè)要善于創(chuàng)新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。
企業(yè)為了達到*化的激勵效果，要善于把物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合。如果只采用其中一種激勵方式，永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調(diào)物質(zhì)激勵，容易使員工產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的激勵成本。過度的依靠精神激勵也不管用，精神激勵只能在短期內(nèi)調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，如果沒有相應(yīng)的物質(zhì)激勵作為保障，難以產(chǎn)生長期效果，改革開放前眾多國有企業(yè)的實踐就證明了這一點。
04
小結(jié)
人員退出機制不是企業(yè)能否盤活人力資源的最重要影響因素。即使是世界500強的企業(yè)，也很少用退出機制的方式來盤活人力資源。新勞動法的出臺，也進一步規(guī)范了我國企業(yè)的用工要求，對企業(yè)在辭退員工增設(shè)了更多的門檻。在此背景下，如何通過提高人力資源管理水平，實現(xiàn)充分盤活企業(yè)現(xiàn)有人力資源將會成為企業(yè)人力資源管理更重要的一個方向。在現(xiàn)實情況沒有人員退出機制的情況下，優(yōu)化員工配置、提升員工素質(zhì)能力、更有效的激勵員工是盤活現(xiàn)有人力資源最重要的三項工作。
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