多年來，人們嘗試以多種組織結(jié)構(gòu)來實(shí)施項(xiàng)目，這其中有三種結(jié)構(gòu)逐漸被廣泛應(yīng)用：職能型、矩陣型和項(xiàng)目型。
(一)
職能型組織
典型的職能型組織是一種層級結(jié)構(gòu)，每名雇員都只有一位明確的上級。人員可按專業(yè)分組，例如，最高層可分為市場、工程、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)行政和人力資源。各專業(yè)還可進(jìn)一步分成職能部門，例如，將工程專業(yè)進(jìn)一步分為機(jī)械工程、電子工程等。在職能型組織中，各個(gè)部門相互獨(dú)立地開展各自的項(xiàng)目工作。
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職能型組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是：相同專業(yè)的員工在一個(gè)部門，對于實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步有幫助。與此同時(shí)，部門員工只有一個(gè)上司，工作只需要向*的上司匯報(bào)。
但是，職能型組織的缺點(diǎn)也很明顯。在項(xiàng)目工作中，沒有一個(gè)明確的項(xiàng)目經(jīng)理，各職能部門均是對分配給自己的項(xiàng)目任務(wù)負(fù)責(zé)，而不是對項(xiàng)目最終成果負(fù)責(zé)。也就是說，這種方式難以獲得項(xiàng)目資源對項(xiàng)目最終成果的承諾。
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在項(xiàng)目任務(wù)能夠清晰劃分、穩(wěn)定劃分的情況下，這種形式是可行的，但當(dāng)項(xiàng)目中的不確定因素較多，很難預(yù)先明確責(zé)任時(shí)，這種方式很容易出現(xiàn)相互推諉、在項(xiàng)目活動流程的下游部門、人員吃虧的情況。所以，職能型組織形式最適合于項(xiàng)目界面和技術(shù)上相對獨(dú)立的簡單項(xiàng)目。當(dāng)需要各部門協(xié)作面對跨職能部門的復(fù)雜項(xiàng)目時(shí)，職能型組織的效率十分低下。
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問題還不僅僅如此，高層得到的信息不健全，時(shí)常會做出不佳決策，基層遇到問題就交給中層，跨部門的問題中層解決不了就交給高層。這樣就形成了一個(gè)惡性循環(huán)，這種管理錯位導(dǎo)致的結(jié)果：
高層感覺中層能力不行、素質(zhì)不夠，就替中層思考。
中層感覺基層能力不行、素質(zhì)不夠，就替基層思考。
基層沒事干，也感覺高層領(lǐng)導(dǎo)能力不行，就替高層思考。
因此，公司里經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象基層員工動不動就談行業(yè)形勢和戰(zhàn)略！
(二)
矩陣型組織
一種既有人對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，又能有效利用組織資源的項(xiàng)目組織方式是矩陣型組織。
矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)是：
把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項(xiàng)任務(wù)的全局出發(fā)，促進(jìn)組織職能和專業(yè)協(xié)作有利于任務(wù)的完成。
把常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用，保持了常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。
在執(zhí)行專項(xiàng)任務(wù)時(shí)，有利于專業(yè)知識與組織職權(quán)相結(jié)合。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是臨時(shí)的，這些團(tuán)隊(duì)成員可以在同一時(shí)間段承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，使組織資源能夠得到充分利用。非常設(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷，可避免臨時(shí)機(jī)構(gòu)長期化。
矩陣型組織的缺點(diǎn)：
在矩陣型組織中，各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與各職能部門關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難；項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其成員工作不穩(wěn)定，利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。
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根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理權(quán)力的對比，可以將矩陣型組織分為三種類型。
1.弱矩陣
項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力小于職能經(jīng)理的權(quán)力，弱矩陣保留了職能型組織的大部分特征，其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的項(xiàng)目經(jīng)理。
2.平衡矩陣
項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理二者的權(quán)力相當(dāng)，平衡矩陣雖然承認(rèn)全職項(xiàng)目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目資金。
3.強(qiáng)矩陣
項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力大于職能經(jīng)理的權(quán)力，強(qiáng)矩陣具有項(xiàng)目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項(xiàng)目經(jīng)理和全職項(xiàng)目行政人員。
(三)
項(xiàng)目型組織
與職能型組織相反的是項(xiàng)目型組織，項(xiàng)目型組織是以項(xiàng)目組作為獨(dú)立運(yùn)行的單位，項(xiàng)目組擁有專用的項(xiàng)目資源，團(tuán)隊(duì)成員通常集中辦公。在這種組織中，大部分資源都用于項(xiàng)目工作，項(xiàng)目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)。項(xiàng)目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門要么直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，要么為各個(gè)項(xiàng)目提供支持服務(wù)。
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項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)在于有明確的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目結(jié)果的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，以及可以充分利用項(xiàng)目組的專用資源。
然而，這種方式的也有其相應(yīng)的缺點(diǎn)：它對企業(yè)的資源利用程度不夠。項(xiàng)目資源被各項(xiàng)目組獨(dú)占，當(dāng)項(xiàng)目需要這些資源的時(shí)候固然能及時(shí)獲得，但當(dāng)項(xiàng)目不需要這些資源時(shí)卻很難從項(xiàng)目組釋放。當(dāng)項(xiàng)目遇到技術(shù)難題需要調(diào)用組織更多力量時(shí)，這種形式也頗為不便。
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項(xiàng)目型組織對于那些進(jìn)度或產(chǎn)品性能極為重要、對技術(shù)和質(zhì)量的要求較高而項(xiàng)目開發(fā)成本相對不重要、企業(yè)資源相對充裕的項(xiàng)目來說，是個(gè)較好的選擇。
(四)
組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與發(fā)展階段相適應(yīng)
從職能型、矩陣型到項(xiàng)目型，三種基本組織形式之間有著明顯的差異，每種組織結(jié)構(gòu)都有其固有的匯報(bào)關(guān)系（或報(bào)告關(guān)系），也存在不同的矛盾。到底應(yīng)采用哪種組織形式呢？要回答這個(gè)問題，我們需要厘清企業(yè)的發(fā)展歷程，企業(yè)在不同的階段，往往采用不同的組織結(jié)構(gòu)，這有其必然性。
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牛人出現(xiàn)與企業(yè)誕生
企業(yè)一般是從擁有一個(gè)什么都干也什么都能干的牛人開始的。通常，當(dāng)一個(gè)人在某個(gè)行業(yè)非常牛，自己既能解決客戶的問題，又能解決交付和研發(fā)、建造的問題，還能做出一個(gè)有價(jià)值的產(chǎn)品，恰好可以彌補(bǔ)市場上的某個(gè)空缺時(shí)，這個(gè)牛人就會順其自然地帶著一撥追隨者創(chuàng)立自己的企業(yè)，占領(lǐng)一塊市場。
很多企業(yè)起步時(shí)，非常依賴牛人，這些牛人也確實(shí)厲害，公司的事他們?nèi)犓麄兊臏?zhǔn)沒錯。這樣的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和敏捷性都很好，也非常適合企業(yè)的這個(gè)階段。
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但是，靠牛人既有好處，也有缺點(diǎn)。隨著企業(yè)的成長，規(guī)模逐步擴(kuò)大，靠一個(gè)人實(shí)在管不過來。此時(shí)，大家總是寄希望于在企業(yè)內(nèi)部尋找有與創(chuàng)始人一樣特質(zhì)的人。但殘酷的事實(shí)是，這種牛人在企業(yè)內(nèi)很難找到，一旦出現(xiàn)，很可能就自己去創(chuàng)業(yè)了，因?yàn)樗约嚎梢酝瓿梢粋€(gè)商業(yè)模式的所有環(huán)節(jié)，不需要依賴企業(yè)，也就沒必要接受企業(yè)的約束。
2
企業(yè)的發(fā)展與職能化
隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大到一定程度時(shí)，一個(gè)牛人已難以應(yīng)付，尋找其他牛人又行不通，必然得找?guī)讉€(gè)人來分擔(dān)工作，于是就在總經(jīng)理下面設(shè)置了幾個(gè)分管副總。每個(gè)副總通常都是某一領(lǐng)域的專家，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)自己的職能團(tuán)隊(duì)完成既定目標(biāo)。一個(gè)常見的情形是，幾個(gè)副總分別按市場、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力、行政等分工，于是逐步有了職能型組織的雛形。
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在企業(yè)發(fā)展的早期，這種職能化并不專業(yè)和規(guī)范，通常還有人治的影子。企業(yè)在這種模式下通?？梢赃M(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)張，但不可避免地存在上限這些職能型副總管的人越來越多，當(dāng)他們自己也管不過來的時(shí)候，就到了建立流程和制度進(jìn)行規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)候。
3
職能型組織形成與規(guī)范化
規(guī)范化管理的典型特征是，每個(gè)問題在解決時(shí)都有一個(gè)相應(yīng)的制度和流程，不再只依賴于師父帶徒弟式的口口相傳。通過規(guī)范化，使組織逐漸從靠人管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭苛鞒?、制度管理，從依賴于個(gè)人的判斷轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾囉趯χ贫鹊慕庾x。在這種規(guī)范化管理下，組織目標(biāo)常被分解為分公司或部門的目標(biāo)，大家按照規(guī)范工作，分頭實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；企業(yè)逐步發(fā)展壯大，并成長為一個(gè)非常典型的職能型組織。
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正如我們前面的討論所說，職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)非常明顯，本位主義和部門墻嚴(yán)重，需要跨部門協(xié)同的工作越來越難以開展。外界環(huán)境一直在變，組織不斷面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，必須不斷創(chuàng)新才能適應(yīng)環(huán)境和保持競爭力。然而，創(chuàng)新往往需要把各部門的專家聚在一起，形成臨時(shí)的跨部門團(tuán)隊(duì)，因此部門墻就成了創(chuàng)新*的障礙。為了解決這個(gè)問題，引入項(xiàng)目化管理被提上日程。
(五)
總結(jié)
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企業(yè)需要用動態(tài)管理觀點(diǎn)來考慮其組織結(jié)構(gòu)的選擇，特別是要充分考慮組織的發(fā)展階段、項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目管理者的能力等諸多因素。無數(shù)實(shí)踐證明，成功的企業(yè)從誕生、職能化、規(guī)范化到逐步引入項(xiàng)目化，有著類似的歷程和發(fā)展階段，這個(gè)過程沒有捷徑。
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