作為一個(gè)參與國際分工的中國企業(yè) ,特別是一個(gè)中小企業(yè) ,從頭做到尾 ,包打天下 ,當(dāng)然是不劃算的。與其揮舞著拳頭同跨國公司“決一雌雄”,倒不如抓住這個(gè)機(jī)會 ,利用自己在生產(chǎn)要素投入方面的比較優(yōu)勢 ,擠進(jìn)跨國公司國際化生產(chǎn)的價(jià)值鏈 ,取長補(bǔ)短 ,專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工的一兩個(gè)環(huán)節(jié) ,做精、做專、做強(qiáng) ,可能更容易成功。過去 20年里 ,我國中小企業(yè)在與跨國公司“做生意”過程中總結(jié)出來的打入跨國公司產(chǎn)業(yè)鏈 ,有共榮、共生、共發(fā)展幾種方式。
一、配套
如今 ,PHILIPS在全球生產(chǎn)、銷售的DVD ,沃爾瑪2002年在全球銷售的近800萬臺DVD,以及60%國產(chǎn)知名電子產(chǎn)品 ,它們的遙控器均出自哈爾濱市一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)一一海格集團(tuán)。這是個(gè)成立只有5年的公司 ,他們生產(chǎn)的全集成紅外接收器 (電器遙控器 )填補(bǔ)了國內(nèi)空白 ,已經(jīng)與很多國際知名品牌一起行銷全球。與跨國公司這種合作為海格集團(tuán)帶來的最直接的好處 ,是每年超過50%的增長速度。
2003年9月 ,日本東洋閥門株式會社在考察世界50余家鑄造企業(yè)后 ,把訂單下給了“杭機(jī)鑄造”。全球大買家將“繡球”拋給一家此前并不知名的企業(yè) ,原因在于“杭機(jī)鑄造”一直專注于技術(shù)創(chuàng)新和升級。近年來他們按客戶要求研制生產(chǎn)了6缸曲軸箱體、印刷機(jī)墻板等一批結(jié)構(gòu)復(fù)雜、幾何尺寸要求高的鑄件產(chǎn)品。 2002年 ,他們成功地研發(fā)出同樣容積下輸出功率*的12缸曲軸箱體。正是這樣的技術(shù)實(shí)力 ,使他們贏得日本三菱重工等一批跨國公司的信賴 ,躋身于跨國公司的國際供應(yīng)鏈。企業(yè)的訂單不斷增多 ,出口額每年以35%以上速度增長。
這只是中小企業(yè)與跨國公司攜手發(fā)展眾多例子中的兩個(gè)。中國企業(yè)*的優(yōu)勢是低成本制造能力 ,為跨國公司進(jìn)行配套生產(chǎn)是中國中小企業(yè)短時(shí)間內(nèi)能找到的*發(fā)展空間。許多中國的中小企業(yè) ,就是因其在國內(nèi)較低的制造成本和較好的技術(shù)基礎(chǔ) ,被世界500強(qiáng)企業(yè)相中。
在全球制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的背景下 ,很多中小企業(yè)已經(jīng)走出最初為跨國公司進(jìn)行初級配套生產(chǎn)的階段 ,轉(zhuǎn)而以高新技術(shù)的研發(fā)來提高生產(chǎn)能力 ,甚至開始為跨國公司生產(chǎn)制造一些精密設(shè)備和配件
二、貼牌
OEM是中國企業(yè)最早與跨國公司打交道的方式之一。在信息社會中 ,一些*品牌的商品制造商 ,常常因?yàn)樽约荷a(chǎn)線不能滿足大批量作業(yè)的要求 ,或者需要某些特定的零部件 ,在充分考慮投入與產(chǎn)出比之后向其他廠商求助 ,這些代工的廠商被稱為OEM ( Original Equipment Manufacturer,原始設(shè)備生產(chǎn)商 ),成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中極為重要的一環(huán)。
東南沿海地區(qū)是我國中小企業(yè)為跨國公司做OEM最早的發(fā)生地。在廣東省 ,一些小家電生產(chǎn)線 ,就像展覽會一樣 ,會源源不斷地涌出許多國際知名品牌產(chǎn)品?，F(xiàn)在 , OEM生產(chǎn)已從廣東發(fā)展到“珠三角”、“長三角”及至內(nèi)地很多地方 ,產(chǎn)品門類也由小家電、服裝、食品、儀器設(shè)備發(fā)展到筆記本電腦等IT產(chǎn)品。
寧波富達(dá)電器公司和廣東格蘭仕企業(yè) (集團(tuán) )公司 ,均是憑借自身強(qiáng)大的制造實(shí)力 ,從OEM起家的成功案例。寧波富達(dá)電器公司主要生產(chǎn)真空吸塵器 , 85%的產(chǎn)品以自有品牌或OEM方式 ,銷往中東地區(qū)及德、法、美等國家。而作為中國乃至全球“微波爐大王”的格蘭仕企業(yè) (集團(tuán) )公司 ,其前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠 ,從1992年引進(jìn)當(dāng)時(shí)*的東芝微波爐生產(chǎn)線開始 ,10年間生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大。幾年后 ,能與格蘭仕一爭高低的僅剩位居市場第二的韓國LG。
格蘭仕和富達(dá)電器成功的相似之處 ,兩者都是采用邊為自有品牌生產(chǎn) ,邊為國際巨頭廠商代工生產(chǎn)的方法。格蘭仕就是從引進(jìn)東芝微波爐生產(chǎn)線開始 ,效仿學(xué)習(xí) ,短短數(shù)年就超越了東芝。格蘭仕在做貼牌生產(chǎn)過程中 ,自有品牌不是被削弱 ,而是不斷得到加強(qiáng)。由于有前期OEM的強(qiáng)力推進(jìn)和貼牌過程中其產(chǎn)品在國外市場上的優(yōu)勢表現(xiàn) ,使越來越多的外國經(jīng)銷商和消費(fèi)者認(rèn)識了格蘭仕 ,了解了格蘭仕的實(shí)力。羅馬尼亞、法國等國的經(jīng)銷商 ,甚至主動花錢進(jìn)行格蘭仕品牌推廣。
三、搭車
當(dāng)今世界是國際產(chǎn)品和國際品牌席卷市場的時(shí)代。在中國的普通小鎮(zhèn) ,人們可以享受到麥當(dāng)勞、肯德基的雞翅、漢堡 ,可以喝到可口可樂 ,可以看松下的電視 ,聽索尼的音響 ,但這些*品牌的背后可能就是中國生產(chǎn)的產(chǎn)品。如果你是一位企業(yè)主 ,想過把你的產(chǎn)品與國際品牌掛起鉤來嗎 ?山東諸城的竇立功就想過 ,且早在15年前就開始這樣干了。為肯德基*的雞肉供應(yīng)商之一 ,竇所在的諸城外貿(mào)連續(xù)9年與肯德基合作。作為快餐連鎖店 ,肯德基要求的雞肉產(chǎn)品規(guī)格與當(dāng)時(shí)多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)的出口原料雞肉有很大不同 ,特別是在雞的體重上 ,正常雞群需飼料養(yǎng)52天左右才能宰殺 ,而肯德基的產(chǎn)品要求雞源在42天左右。當(dāng)時(shí)多數(shù)企業(yè)不想冒風(fēng)險(xiǎn)來調(diào)整雞源 ,而諸城外貿(mào)這樣做了 ,并一直與肯德基保持合作關(guān)系。現(xiàn)在該公司供應(yīng)雞肉5000噸左右 ,采購金額約7000萬元 ,成為肯德基在中國北京、廣州等6大城市連鎖店的指定供應(yīng)商。
近兩年 ,跨國公司在中國的年采購額已突破千億美元 ,并呈逐年遞增的態(tài)勢。宜家在中國的采購量居世界各國采購量之首 ,達(dá)到18%；家樂福在中國的綜合采購額為16億美元 ,占其全球采購量的66%；歐尚小家電的采購量中 ,30%來自中國浙江。一些全球采購網(wǎng)絡(luò)、跨國公司的采購組織 ,紛紛在中國沿海發(fā)達(dá)地區(qū)和中心城市設(shè)立采購基地。
跨國采購為中國企業(yè)帶來了很好的發(fā)展機(jī)遇。首先 ,為中國企業(yè) ,特別是那些過去以內(nèi)銷為主的國內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)開拓國際市嘗建立穩(wěn)定銷售渠道、帶動企業(yè)產(chǎn)品出口的機(jī)會；其次 ,幫助中國企業(yè)建立穩(wěn)定的供銷關(guān)系 ,使中國企業(yè)直接了解國際市場運(yùn)行規(guī)則和需求；第三 ,使企業(yè)在與國際對手競爭過程中 ,建立起全球化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和采購網(wǎng)絡(luò) ,真正提高了“走出去”的能力。只要產(chǎn)品好、有價(jià)格競爭力、服務(wù)完善 ,我國中小企業(yè)就完全有可能成為那些世界零售業(yè)巨頭的供應(yīng)商。
四、外包
所謂“外包”,是指將生產(chǎn)過程進(jìn)行分解 ,選擇這個(gè)行業(yè)每一個(gè)過程中最精良的企業(yè)進(jìn)行委托生產(chǎn)的經(jīng)營方式。“專注于自己最擅長的 ,然后購買最專業(yè)的公司提供的專業(yè)服務(wù)”的外包理念 ,已被愈來愈多的大企業(yè)所接受 ,并紛紛將企業(yè)的信息技術(shù)、物流與供應(yīng)鏈管理、人力資源交給有實(shí)力的第二方公司去做。據(jù)預(yù)測 ,2003年國際項(xiàng)目外包市場將達(dá)5.1萬億美元 ,外包市場正以每年約20%的速度增長。
中國的中小企業(yè)憑借低成本等優(yōu)勢先給國外“大佬”打工 ,也是一條便捷之路。首先 ,這種方式賺錢不少。例如 ,作為國際項(xiàng)目外包的*承接國 ,印度2002年第一季度僅從軟件外包中就獲益77億美元。此外 ,能夠?qū)W習(xí)國外的先進(jìn)技術(shù)、操作理念和管理方法。**的項(xiàng)目外包管理專家麥克？卡伯特就說過 ,中國將成為一個(gè)新興的主要國際項(xiàng)目外包市常五、渠道商業(yè)動作更成熟的跨國公司一直很重視銷售渠道的掌控 ,但不是所有公司都能自己完成渠道的建立和維護(hù)。一些跨國公司將銷售交給本地?fù)碛辛己闷放坪托抛u(yù)、有豐富市場經(jīng)驗(yàn)和完善的市場銷售體系的虛擬運(yùn)營商來運(yùn)營 ,這就為中國企業(yè)提供了商機(jī)。地處浙江溫州的奧康集團(tuán)就是借力于渠道的好手 ,他們憑借自身在全國建立的銷售網(wǎng)絡(luò) ,與意大利GEOX集團(tuán)合作 ,為其做銷售 ,條件是通過GEOX在國外的網(wǎng)絡(luò) ,把自己的產(chǎn)品打入國際市場 ,以此實(shí)現(xiàn)了雙贏。
五、第三方服務(wù)
1994年 ,*寶潔公司在廣東建立大型生產(chǎn)基地 ,物流的效能如何 ,直接影響在中國的成功與否。寶潔先后與廣州兩家國有大型儲運(yùn)公司合作 ,委托它們把產(chǎn)品發(fā)往全國各主要城市與銷售網(wǎng)點(diǎn) ,但僅兩個(gè)月的“密月”合作就宣布分手。原因是長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大鍋飯導(dǎo)致管理混亂、服務(wù)質(zhì)量差 ,這兩家儲運(yùn)公司根本無法滿足寶潔的要求 ,貨物常常延時(shí)誤點(diǎn),破損率居高不下。對此 ,寶潔公司只好另尋他路 ,在民營企業(yè)中尋找合作伙伴。
劉武這時(shí)正在承包廣州一個(gè)鐵路貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站 ,聽說此事后 ,經(jīng)過多次艱難磋商 ,終于拿到了貨物運(yùn)輸協(xié)議。一番“好像是在照料一個(gè)嬰兒 ,呵護(hù)備至”的全程配送運(yùn)輸之后 ,不但準(zhǔn)時(shí)將貨物運(yùn)抵目的地 ,而且破損率比合同規(guī)定要低得多 ,寶潔公司相當(dāng)滿意 ,合作取得成功。
劉武的公司后來發(fā)展成為“寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司”。幾年中 ,寶潔成為寶供物流的主要客戶 ,為其灌輸新的物流作業(yè)理念 ,幫助其提高業(yè)務(wù)能力和管理水平。寶供也在這一合作過程中研究學(xué)習(xí)寶潔的管理思路 ,加大公司的管理力度。劉武說 :“寶潔公司是推動我們向前跨出大步的關(guān)鍵的大客戶”。現(xiàn)在 ,寶供物流擁有自己覆蓋全國并向*、澳大利亞、中國香港等地?cái)U(kuò)展的物流運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。
其實(shí) ,為跨國公司提供第三方面服務(wù)不只物流一個(gè)方面 ,在管理咨詢、律師事務(wù)、會計(jì)業(yè)務(wù)、廣告營銷等方面 ,中國的中小公司都大有可為。
在現(xiàn)代市場激烈競爭中 ,中小企業(yè)的生命周期比大型企業(yè)要短得多。企業(yè)生命周期的延縮 ,取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ,找準(zhǔn)自己的位置 ,與大象共舞 ,先把能吃的吃到嘴 ,何嘗不是一種智慧。
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