那如何做到師帶徒，把師帶徒的作用發(fā)揮到更好呢？在這里我舉一個(gè)案例來分析，首先就要關(guān)注兩點(diǎn)。
第一點(diǎn)就是共識(shí)，讓更多的人去共識(shí)你的想法。共識(shí)想法之后的話，他對(duì)你的想法更認(rèn)可。他接下來去把這件事做成的這個(gè)可能性就更大。同時(shí)他的主觀意識(shí)就更強(qiáng)。共識(shí)最好的方式的話，就是要賦予這件事意義，賦予意義最好的手段就是儀式感。讓我們來想一想，在婚姻中最有儀式感的那一段是哪一段？是不是婚姻交響曲響起的那一個(gè)瞬間？是不是在眾人的見證下，男女雙方互表誓言的那一瞬間，婚禮賦予了婚姻一個(gè)極為有意義的形式。在企業(yè)的這樣一個(gè)師帶徒的過程中的話，我們是不是也要組織這樣的拜師會(huì)，在拜師會(huì)中呢，在眾多人的見證下，企業(yè)的師傅在這個(gè)上面選擇了自己的徒弟。他對(duì)這個(gè)徒弟表態(tài)，就是說我會(huì)用心的去教導(dǎo)你。在接下來的工作中，你的星星點(diǎn)點(diǎn)，你的工作質(zhì)量我來幫你保證。這個(gè)徒弟也會(huì)在這樣一個(gè)大會(huì)上對(duì)這個(gè)師傅說，感謝師傅的教導(dǎo)，我今后也會(huì)更好的去向師傅學(xué)習(xí)。我們想在接下來的日子里，這個(gè)師傅會(huì)不會(huì)更好的去教這個(gè)徒弟呢？從人性的角度出發(fā)，大部分的師傅都會(huì)用用心去交徒弟的。因?yàn)槊總€(gè)人都是有虛榮心的，每個(gè)人都是好面子的。在眾目睽睽之下，每個(gè)人都不好不去完成自己所承諾的事情。如果未來企業(yè)中的師傅越來越多，那么師傅之間的話也會(huì)形成彼此之間的PK彼此之間的競賽業(yè)績是怎么產(chǎn)出來的呢？就是在不斷的競賽中不斷的pk 中產(chǎn)生出來的。如果在我們公司中有人會(huì)問到我們公司的人很少，那只有兩個(gè)人。我們勞師動(dòng)眾的舉辦一場拜師會(huì)，會(huì)不會(huì)太過于勞師動(dòng)眾了呢？其實(shí)這個(gè)方法也很簡單，在這個(gè)過程中的話，我們可以去更好的利用企業(yè)的這樣一個(gè)會(huì)議的資源，在會(huì)議上穿插拜師的這樣一個(gè)環(huán)節(jié)，來為拜師環(huán)節(jié)賦能。比如說我們企業(yè)中的月度的總結(jié)會(huì)，或者我們企業(yè)中的早會(huì)，或者我們內(nèi)部的學(xué)習(xí)分享會(huì)。在這個(gè)上面我們都可以有這樣一個(gè)拜師的儀式。最關(guān)鍵的是被見證，第一個(gè)共識(shí)結(jié)束之后的話，我們就來講第二點(diǎn)。
第二點(diǎn)的話主要是關(guān)于師帶徒機(jī)制的設(shè)置的問題。在機(jī)制的設(shè)置中的話，我們主要考慮三點(diǎn)。第一點(diǎn)就是師傅的選擇標(biāo)準(zhǔn)。第二點(diǎn)就是師徒的共榮機(jī)制。第三點(diǎn)的話就是師徒的共損機(jī)制。師傅的選擇我們?cè)搧砣绾芜x擇呢？首先企業(yè)中的每一位老員工并不是都適合當(dāng)師傅的。作為師傅，首先他要符合四點(diǎn)要求。第一點(diǎn)就是這位師傅他要具備專業(yè)的崗位知識(shí)。第二點(diǎn)的話，他在業(yè)務(wù)方面要具備獨(dú)當(dāng)一面的能力。第三點(diǎn)就是這個(gè)師傅在企業(yè)中要有一定的年資，比如說最好他是入司1到2年以上的。第四點(diǎn)也是非常重要的一點(diǎn)。就是這位師傅他一定要非常的有耐心，為什么呢？舉一個(gè)例子，在我服務(wù)的企業(yè)中有一個(gè)新入職的銷售，他非常的希望去拜這個(gè)企業(yè)的銷冠為師。但是我們會(huì)想一個(gè)好的銷冠會(huì)是一個(gè)好的師傅嗎？我們來分析一下好的銷冠他有怎么樣的行為特征。首先他是不是目標(biāo)感極強(qiáng)的一個(gè)人，目標(biāo)感極強(qiáng)的一個(gè)人，自然而然的就會(huì)忽視身邊影響他目標(biāo)達(dá)成的人或者是因素。所以他在交徒弟的過程中也會(huì)缺乏一些耐心。所以我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)選師傅的話，并不是企業(yè)業(yè)績最好的。但是一定要是各個(gè)方面最全面的這樣的人，作為我們的師傅的對(duì)象才是最好的一個(gè)選擇。為什么我們說最好要入司1到2年以上呢？入司1到2年以上的員工，對(duì)于企業(yè)的文化理念，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營方向是非常了解的。在這個(gè)時(shí)候，徒弟經(jīng)過他的影響，也會(huì)對(duì)企業(yè)有更好的理解，更容易讓這個(gè)徒弟留存在企業(yè)。以上的話就是關(guān)于師傅選擇的這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。第二點(diǎn)就是師徒的共榮機(jī)制。怎么樣來理解師徒的共榮機(jī)制呢？這里我來舉一個(gè)案例，在一家企業(yè)中有這樣的一條規(guī)定。比如說師傅培養(yǎng)的徒弟，如果徒弟在外面單獨(dú)成立了自己的經(jīng)營店面，那么這個(gè)徒弟的話就要把自己3.1%的利潤貢獻(xiàn)給這位師傅。如果這個(gè)徒弟在這個(gè)過程中，又培養(yǎng)了他的徒弟，也就是說師傅的徒孫。在這個(gè)過程中，師傅就可以收取這個(gè)徒孫創(chuàng)收利潤的1.5%。再加上他自己所管理的店面的利潤的0.4%。這個(gè)就是他在后期培養(yǎng)徒弟中與徒弟共榮的這樣一種機(jī)制。同時(shí)的話，企業(yè)為了公平起見，也會(huì)給這個(gè)師傅有兩種選擇。第一種選擇的話就是直接分享自己的所管理店面的利潤。第二點(diǎn)的話就是可以分享自己管理的店面，徒弟管理的店面或者是徒孫管理店面的利潤。如果你是這樣一個(gè)企業(yè)的店面的管理的店長，你會(huì)用哪種選擇呢？當(dāng)然有人會(huì)問，在這個(gè)過程中，我是否要給這個(gè)師傅全程的這樣一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)呢？怎么來說呢？就比如說我們可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，如果這個(gè)徒弟一直在企業(yè)中創(chuàng)收利潤，師傅也可以一直去分享這個(gè)徒弟的創(chuàng)收的利潤中的一定的額度。那如果這個(gè)師傅或者是這個(gè)徒弟在過程中，任何一人離開了企業(yè)，那么企業(yè)就不必再為這個(gè)師傅做任何的獎(jiǎng)勵(lì)了。那在這個(gè)過程中，我們?cè)谠O(shè)置師傅獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，最多也不要超過三個(gè)級(jí)別。只要到第二個(gè)級(jí)別就好了，既我們就不要去分享徒孫的利益了。還有一點(diǎn)，在這個(gè)過程中，對(duì)于師傅的獎(jiǎng)勵(lì)，我們也可以設(shè)置這樣一個(gè)時(shí)限制。比如說在這里我為大家再介紹另外一個(gè)案例。在這個(gè)案例中，這一家企業(yè)是一個(gè)阿米巴經(jīng)營管理的企業(yè)。他們內(nèi)部的話是以這種小組制來為單位的。如果在新的小組中裂變?yōu)榱硗庖粋€(gè)小組，那么在這個(gè)小組中的話，就要貢獻(xiàn)他銷售的10%給原來的小組，而且時(shí)限只有一年。這個(gè)就說明的話，在師傅獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中，我們是可以設(shè)置時(shí)限的。同時(shí)的話我們還會(huì)有一個(gè)遞減的時(shí)限設(shè)置。比如說公司就會(huì)前期規(guī)定給這個(gè)師傅只獎(jiǎng)勵(lì)兩年。第一年的話，他可以分享這個(gè)徒弟創(chuàng)收利潤的2%。第二年的話他可以分享這個(gè)徒弟創(chuàng)收利潤的1%。第三年的話就不再分享這個(gè)徒弟創(chuàng)收的任何的利潤了。這個(gè)就是一個(gè)師徒的共享機(jī)制。那么師徒的共享機(jī)制有人可能還會(huì)再問，老師你講的可能都是跟銷售有關(guān)的我是一個(gè)后臺(tái)崗，或者我是一個(gè)內(nèi)勤崗。我該如何去設(shè)置我的這樣一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制呢？其實(shí)也很簡單。在這個(gè)時(shí)候，我們只要遵循一條規(guī)則，就是能量化的我們盡量量化。但如果不能量化的話，我們就盡量把它標(biāo)準(zhǔn)化。如果是一個(gè)內(nèi)勤崗，比如說我們可以根據(jù)這個(gè)員工成長的關(guān)鍵的里程碑來幫他去設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。比如說公司在設(shè)置過程中，這個(gè)員工及時(shí)的轉(zhuǎn)正了，并且這個(gè)員工在公司留存半年或者是一年以上，或者這個(gè)徒弟在這個(gè)過程中晉升了晉升為主管，晉升為經(jīng)理，晉升為總監(jiān)。其實(shí)這個(gè)時(shí)候的話，我們都可以給予他師傅相應(yīng)的這樣一種獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)的大小并不一定要有多高。比如說在徒弟及時(shí)轉(zhuǎn)正的時(shí)候的話，我們可以獎(jiǎng)勵(lì)給這個(gè)師傅三百。如果這個(gè)徒弟在企業(yè)中留存半年了，我們可以獎(jiǎng)勵(lì)給師傅500。要有一種以結(jié)果倒逼的思維，我們所有的獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置，我們所有的激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)。都是圍繞著讓這個(gè)師傅可以帶出更多優(yōu)秀績效的徒弟。同時(shí)的話也讓這個(gè)師傅更愿意去帶優(yōu)秀績效的徒弟。以上的話就是這個(gè)師徒的共享機(jī)制。
那什么是師徒的共損機(jī)制呢？打一個(gè)比方，就比如說徒弟犯了錯(cuò)誤，師傅就具有連帶責(zé)任。大家可以仿照師徒的共融機(jī)制去進(jìn)行反向倒推。在這個(gè)過程中，也希望你有更多的收獲。其實(shí)企業(yè)師帶徒是中國企業(yè)管理一種非常好的管理方式，并且能夠非常有效的去提升企業(yè)的績效。在這個(gè)過程中的話，不僅是好的時(shí)代服務(wù)方式，同時(shí)也是對(duì)人性一個(gè)非常好的利用。
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