中*國(guó)的兩個(gè)紅利已經(jīng)結(jié)束：人口紅利結(jié)束，變成了人口焦慮；流量紅利結(jié)束，變成了流量焦慮。被紅利的東風(fēng)推著前進(jìn)的好時(shí)代結(jié)束了，未來(lái)要靠自己“主動(dòng)增長(zhǎng)”！
增長(zhǎng)是一個(gè)永恒的話題。學(xué)生希望自己的分?jǐn)?shù)增長(zhǎng)，員工希望自己的收入增長(zhǎng)，企業(yè)希望自己的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這些都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椤?/p>
正所謂：“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往。”
今天的企業(yè)增長(zhǎng)越來(lái)越難。隨著信息傳播效率的提升，市場(chǎng)配置資源的效率越來(lái)越高，優(yōu)秀人才的跨行業(yè)流動(dòng)越來(lái)越頻繁，行業(yè)的邊界逐漸模糊，跨領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)成為常態(tài)。過去我們制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)還要研究“競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣”，可是今天，你都已經(jīng)說不清誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)者了。在這種情況下，我們?cè)趺醋鲈鲩L(zhǎng)呢？
從現(xiàn)實(shí)來(lái)講，不突破能力局限，往往就難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)，而企業(yè)一旦不增長(zhǎng)，就是“溫水煮青蛙”的命運(yùn)。這些年我們?cè)谳o導(dǎo)中小企業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)場(chǎng)景不管在哪個(gè)行業(yè)里都會(huì)遇到，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須跨過去的坎。第一個(gè)場(chǎng)景：主業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張空間不夠，必須往新的領(lǐng)域走，怎么走？怎么開辟新的增長(zhǎng)極？第二個(gè)場(chǎng)景：企業(yè)一旦開辟了新業(yè)務(wù)或新的增長(zhǎng)空間，就會(huì)面臨一個(gè)系統(tǒng)問題：需要業(yè)務(wù)選擇、組織支撐、團(tuán)隊(duì)搭建、機(jī)制配套等一套整體的解決方案，才能把新的一極走出來(lái)。這兩個(gè)場(chǎng)景是我們?cè)谄髽I(yè)里與企業(yè)家、高管溝通最多的問題。
增長(zhǎng)的本質(zhì)是使供需趨于平衡的資源再配置過程。在資源的再配置過程中，被提高了權(quán)重的領(lǐng)域就會(huì)發(fā)生增長(zhǎng)，被降低了權(quán)重的領(lǐng)域就會(huì)出現(xiàn)衰退。因此。企業(yè)做增長(zhǎng)的核心就是找到行業(yè)的核心供需失衡問題，然后想辦法解決。
增長(zhǎng)是一個(gè)很大的話題。增長(zhǎng)的理念在廣東快速得到認(rèn)可，這不是沒有原因的，作為中國(guó)對(duì)外開放的前沿，廣東有非常好的機(jī)遇，廣東企業(yè)家對(duì)全球市場(chǎng)的變化也十分敏感。2019年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)從紅利驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型，原來(lái)企業(yè)閉著眼干就能帶來(lái)增長(zhǎng)，現(xiàn)在企業(yè)需要有系統(tǒng)化的思考；原來(lái)稀里糊涂就成功的人不在少數(shù)，現(xiàn)在面對(duì)時(shí)代的非連續(xù)性，這些人心中也充滿了迷茫。企業(yè)家，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)家，可以說是無(wú)人不焦慮，無(wú)人不期待學(xué)習(xí)和思維轉(zhuǎn)變。
企業(yè)家對(duì)增長(zhǎng)有幾個(gè)維度的需求。首先是戰(zhàn)略層面，怎樣做才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的10倍速增長(zhǎng)呢？這是天天摳運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)所做不到的，企業(yè)必須做更大尺度的戰(zhàn)略思考；其次是人才層面，僅有增長(zhǎng)戰(zhàn)略還不夠，企業(yè)還需要足夠的有創(chuàng)新思維的增長(zhǎng)人才。按部就班的“螺絲釘式”人才是不能給企業(yè)帶來(lái)增長(zhǎng)的。
我曾經(jīng)說過，好的人才都是“狼崽子”，這指的是“出廠設(shè)置”，一個(gè)人有沒有天生自帶狼性，這是后天改變不了的。后天能改變的，且能給自身帶來(lái)巨大成長(zhǎng)空間的，唯有思維。愛學(xué)習(xí)，好學(xué)習(xí)，但又不是傻學(xué)習(xí)，能把理論應(yīng)用到實(shí)踐中并不斷反哺自己的知識(shí)架構(gòu)，這才是一個(gè)優(yōu)秀人才的精進(jìn)之路。
我們研究了幾個(gè)大企業(yè)的成長(zhǎng)史，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，包括亞馬遜、華為、阿里巴巴這些*企業(yè)。
先看亞馬遜。亞馬遜發(fā)展起來(lái)的邏輯跟過去的企業(yè)完全不一樣。它早期做線上書店，后來(lái)做零售百貨、媒體、影視，從平臺(tái)進(jìn)入內(nèi)容領(lǐng)域，現(xiàn)在主要業(yè)務(wù)是云服務(wù)，甚至進(jìn)入了能源領(lǐng)域。如果去追溯，它的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)極之間是有邏輯的。比如亞馬遜做云服務(wù)是因?yàn)樽约旱牧闶燮脚_(tái)里面有大量的數(shù)據(jù)積累，為了把零售備貨做得更精準(zhǔn)、物流更合理，做了大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，后來(lái)發(fā)現(xiàn)外部有很多企業(yè)也需要同樣的服務(wù)，就拿出來(lái)對(duì)外開放了。
目前亞馬遜已經(jīng)是世界上第一大云服務(wù)企業(yè)了。亞馬遜做能源的邏輯是什么？是因?yàn)樗鼈兊臄?shù)據(jù)庫(kù)特別耗能，到外面買能源特別貴，為了降成本就探索能不能用太陽(yáng)能這樣節(jié)能的方式做，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)解決方案不但能解決自己的成本問題，還能賣給別的企業(yè)。按照傳統(tǒng)企業(yè)的邏輯來(lái)看，亞馬遜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)顯得過于多元化，但亞馬遜是成功的，它就是有很多個(gè)增長(zhǎng)極，這些增長(zhǎng)極之間既有關(guān)聯(lián)，又自成天地。
阿里巴巴的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是電商、金融、物流。每個(gè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都是天大的企業(yè)，后來(lái)在很多領(lǐng)域布局，微博、釘釘、流媒體，現(xiàn)在還在往傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)滲透，比如大健康產(chǎn)業(yè)。這個(gè)企業(yè)的發(fā)展邏輯幾乎跟亞馬遜有異曲同工之妙。
我們看近年那些表現(xiàn)好的企業(yè)，比如奈飛，本來(lái)是做DVD出租的，流媒體起來(lái)以后就做流媒體，現(xiàn)在又做內(nèi)容，等于在跟好萊塢競(jìng)爭(zhēng)，制作《紙牌屋》。它們的業(yè)務(wù)發(fā)展，按照以前的企業(yè)發(fā)展邏輯是不可想象的。這是對(duì)“大牛”企業(yè)的觀察，這些“牛企業(yè)”發(fā)展邏輯發(fā)生了變化。
“對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)講，第一個(gè)產(chǎn)品成功的偶然因素特別大，往往是一個(gè)“奇思妙想”，再趕上了一個(gè)機(jī)會(huì)就成功了。”
再看諾基亞也非常典型。我們都知道諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)在最牛的時(shí)候占到市場(chǎng)的40%～50%，iPhone出來(lái)后一夜之間這個(gè)企業(yè)的手機(jī)業(yè)務(wù)就被打沒了。按道理，這就是滅頂之災(zāi)，企業(yè)就倒閉了。
但是很少有人知道，諾基亞在運(yùn)營(yíng)商用通信設(shè)備領(lǐng)域仍然排在世界前三位，華為、諾基亞、愛立信。諾基亞這個(gè)企業(yè)牛在哪里？如果不是因?yàn)橛袃蓚€(gè)增長(zhǎng)極，諾基亞可能就完蛋了，但是人家很快就緩了過來(lái)，依然在原來(lái)的土壤里、在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上往上疊加，很有可能在手機(jī)領(lǐng)域還會(huì)卷土重來(lái)，據(jù)說現(xiàn)在也有這個(gè)苗頭了。
核心業(yè)務(wù)如何保持持續(xù)增長(zhǎng)？這是我們?cè)跒閲?guó)內(nèi)成長(zhǎng)型中小企業(yè)做咨詢時(shí)繞不開的問題。比如說早期我剛?cè)胄袝r(shí)遇到的一個(gè)客戶企業(yè)叫奇正藏藥，它在一個(gè)產(chǎn)品上突破后，后續(xù)產(chǎn)品做成功花了很長(zhǎng)時(shí)間，這種時(shí)間跨度和成本把企業(yè)給拖住了。事實(shí)上，對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)講，第一個(gè)產(chǎn)品成功的偶然因素特別大，不夸張地說，很多時(shí)候是老板敢于想，一個(gè)“奇思妙想”，再趕上了一個(gè)機(jī)會(huì)就成功了。但是，一個(gè)產(chǎn)品成功后，再往多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)候就很難做起來(lái)。一個(gè)產(chǎn)品成功有偶然性，往多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)候企業(yè)就無(wú)法突破。
這就是很多企業(yè)發(fā)展多年以后還是只有那一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)增長(zhǎng)極的原因。對(duì)企業(yè)來(lái)說，新產(chǎn)品的成功就是第二增長(zhǎng)極。當(dāng)然，增長(zhǎng)極不僅僅指產(chǎn)品，還有業(yè)務(wù)擴(kuò)展及業(yè)務(wù)形態(tài)創(chuàng)新。電力行業(yè)的新聯(lián)電子，靠在江蘇區(qū)域市場(chǎng)的成功而上市，但后來(lái)往別的省擴(kuò)張卻擴(kuò)張不開，因?yàn)槊媾R人的關(guān)系、客戶關(guān)系等問題時(shí)，就卡住了脖子。還有些企業(yè)在國(guó)內(nèi)做了起來(lái)，往海外就走不動(dòng)了，或者一種業(yè)務(wù)形態(tài)往多種業(yè)務(wù)形態(tài)擴(kuò)展時(shí)擴(kuò)展不開。
每個(gè)業(yè)務(wù)面臨的市場(chǎng)空間都是有限的，想要打破空間必須走新的增長(zhǎng)極，但是每個(gè)企業(yè)在走新增長(zhǎng)極的時(shí)候能力的獲取特別慢，基本上都會(huì)卡頓，卡著卡著就“死機(jī)”了。如果企業(yè)跨越了一個(gè)能力，它就跨越了一種增長(zhǎng)方式。從單一產(chǎn)品的成功到多產(chǎn)品的成功；從單一區(qū)域的成功到多區(qū)域的成功；從單一業(yè)務(wù)的成功到多個(gè)業(yè)務(wù)的成功。
一旦企業(yè)跨越了這種能力以后，就好像打開了一個(gè)全新的、無(wú)限的空間。從現(xiàn)實(shí)來(lái)講，不突破能力局限，往往就難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)，而企業(yè)一旦不增長(zhǎng)，就是“溫水煮青蛙”的命運(yùn)。所以說，尋找第二增長(zhǎng)極是非?，F(xiàn)實(shí)的生存命題。
當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)的時(shí)候，如果企業(yè)的新業(yè)務(wù)還沒有達(dá)到一種隨時(shí)可爆發(fā)的狀態(tài)，那這個(gè)新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)就發(fā)揮不出來(lái)。
我在講課的時(shí)候經(jīng)常被問道：企業(yè)什么時(shí)候開辟第二增長(zhǎng)極？要具備什么樣的條件才能開辟第二增長(zhǎng)極？等等。我的理解是：企業(yè)不存在什么時(shí)候開辟第二增長(zhǎng)極的問題，開辟企業(yè)的第二增長(zhǎng)極應(yīng)該是終身使命，應(yīng)該貫穿于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)始終。
為什么這樣說，其實(shí)前面講開辟第二增長(zhǎng)極的意義時(shí)已經(jīng)講過了，總結(jié)起來(lái)講三點(diǎn)必要性：一是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)一浪接一浪增長(zhǎng)的必要。因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)都有自己的發(fā)展空間和局限，也有它的生命周期，如果想保持一浪接一浪的往前增長(zhǎng)，必須在一開始的業(yè)務(wù)沒有衰退之前把新業(yè)務(wù)做起來(lái)。二是企業(yè)提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力的必要。在中國(guó)做生意真的不能把雞蛋（生意）都放在一個(gè)籃子里，放在一個(gè)籃子里對(duì)企業(yè)來(lái)講是致命的。三是塑造業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢(shì)的必要。開辟業(yè)務(wù)第二增長(zhǎng)極不僅能提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，還能顯示出業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢(shì)，典型的就是蘋果。早期蘋果的電腦已經(jīng)被微軟打得很慘了，電腦的市場(chǎng)占有率非常低，只有那些有特別追求品質(zhì)的人才用蘋果電腦，多數(shù)人都用跟別人銜接比較好的Windows電腦。但是iPhone、iPad出來(lái)后，蘋果電腦的銷量大幅度的上升，用蘋果電腦的人多了，業(yè)務(wù)之間的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)就出來(lái)了。
再看小米，小米這個(gè)企業(yè)的發(fā)展過程中盡管有很多難題，比如手機(jī)面臨華為的壓力就特別大，但是這個(gè)企業(yè)肯定會(huì)走出來(lái)的，因?yàn)樵谶@么艱難的環(huán)境下仍然在增長(zhǎng)，這么大的體量，增長(zhǎng)的還是不錯(cuò)的。
尤其在生態(tài)鏈的領(lǐng)域里，每出一款都是爆品，一個(gè)單品賣十幾億元、幾十億元，出來(lái)一個(gè)就是爆品，比如電動(dòng)牙刷、電動(dòng)剃須刀等。疫情期間小米在京東上進(jìn)行產(chǎn)品眾籌，一天下來(lái)就有上千萬(wàn)元的收入！小米一旦在小家電領(lǐng)域里形成特別寬帶的產(chǎn)品，其實(shí)將來(lái)對(duì)手機(jī)也是反哺，因?yàn)樗氖謾C(jī)跟這些產(chǎn)品之間融合得好、交互得好。我真的認(rèn)為這種戰(zhàn)略走出來(lái)的可能性很大。
企業(yè)的目標(biāo)是增長(zhǎng)，不增長(zhǎng)，則死亡。中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境越來(lái)越艱難，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，要面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、思維轉(zhuǎn)變和人才流失的三重挑戰(zhàn)。但做企業(yè)就是這樣的，我們每天都有難題，每天又都在成長(zhǎng)，不是嗎？你是誰(shuí)，決定了你該如何擴(kuò)張？
創(chuàng)業(yè)公司在擴(kuò)張過程中失敗率極高的原因很復(fù)雜?？偟膩?lái)說，是創(chuàng)業(yè)公司未能夠?qū)颈旧砑皵U(kuò)張期的種種情況有深刻的認(rèn)識(shí)，以致做出錯(cuò)誤的戰(zhàn)略選擇。為了提高擴(kuò)張成功的概率，擺在公司經(jīng)營(yíng)者面前的首要問題是，如何認(rèn)清自己的企業(yè)在創(chuàng)辦初期的收獲。對(duì)企業(yè)在創(chuàng)辦初期經(jīng)營(yíng)收獲的梳理和分析，是選擇下一步擴(kuò)張戰(zhàn)略的前提條件。處于擴(kuò)張期的公司希望將已經(jīng)驗(yàn)證的商業(yè)模式擴(kuò)展到更大的市場(chǎng)范圍，獲得更大的市場(chǎng)占有率和更多的收入，這是進(jìn)入擴(kuò)張期企業(yè)的共同目的。在擴(kuò)張戰(zhàn)略開始實(shí)施的節(jié)點(diǎn)上，公司所擁有的最有價(jià)值的能力，是一份經(jīng)過單點(diǎn)驗(yàn)證的商業(yè)模式背后所沉淀的競(jìng)爭(zhēng)力。
按照我對(duì)商業(yè)模式的定義，它包括一套公司的內(nèi)外部流程、一個(gè)清晰的組織構(gòu)架和一個(gè)配合默契的團(tuán)隊(duì)。你可能和其他人一樣，認(rèn)為擴(kuò)張初期公司最重要的收獲是賺到了第一桶金。第一桶金可以作為下一步擴(kuò)張的“彈藥”。事實(shí)上，第一桶金或者第一筆大的投資，只在某一種極其特殊的情況下才會(huì)對(duì)擴(kuò)張產(chǎn)生強(qiáng)大的作用，而且你要為采取這種擴(kuò)張方式承擔(dān)極大的風(fēng)險(xiǎn)。除特殊情況外，對(duì)于其余類型的商業(yè)擴(kuò)張來(lái)說，資金往往不是關(guān)鍵的要素。
要弄清楚成功背后的競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么，其實(shí)并不是特別困難。你僅需要對(duì)以下三個(gè)問題不斷追問，孜孜以求。（1）客戶為什么要買我的產(chǎn)品和服務(wù)，他背后的需求是什么？[（2）我依靠什么能力來(lái)滿足客戶的需求，如何持續(xù)提高這種能力？（3）我是怎樣獲得這種能力的，怎么做能將其發(fā)揮到*？
從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，創(chuàng)新給首創(chuàng)企業(yè)帶來(lái)的“時(shí)間窗口期”正在變得越來(lái)越短，很可能首創(chuàng)企業(yè)成功創(chuàng)新后，3個(gè)月、6個(gè)月，至多不會(huì)超過一年，就會(huì)有其他企業(yè)殺進(jìn)市場(chǎng)，采用相同的模式，提供類似的產(chǎn)品。在這種情況下，行業(yè)中企業(yè)“同質(zhì)化”成為一種必然趨勢(shì)，特別是在消費(fèi)品市場(chǎng)，因?yàn)橄M(fèi)品市場(chǎng)很少有所謂的“不可逆”的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，同質(zhì)化就更加明顯。市場(chǎng)本來(lái)就已經(jīng)沒有什么增量了，存量博弈下的同質(zhì)化又越來(lái)越嚴(yán)重，這帶來(lái)的結(jié)果就是中國(guó)多數(shù)企業(yè)的第二個(gè)特征：“量?jī)r(jià)齊殺。”很多企業(yè)為了短期利益，認(rèn)為可以率先通過降價(jià)來(lái)?yè)Q取增量，可這一舉動(dòng)實(shí)際引發(fā)的后果是市場(chǎng)中的同行像是被傳染似的，都爭(zhēng)先恐后地開始降價(jià)。價(jià)格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)打響，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄，甚至出現(xiàn)大面積虧損。參與惡性競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)現(xiàn)金流不支，越來(lái)越難以擺脫這一潭泥沼，陷入惡性循環(huán)。而這場(chǎng)傳導(dǎo)過程，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)面臨的越來(lái)越嚴(yán)重的困局。
由于新冠疫情，很多中小企業(yè)遭受大量損失、業(yè)績(jī)崩盤，一定會(huì)有更多的清理庫(kù)存、跳樓殺價(jià)的行為發(fā)生。甚至一些陷入困境的企業(yè)可能為了解決現(xiàn)金流的問題，面對(duì)企業(yè)的生死存亡，選擇無(wú)理性、無(wú)底線的清貨方式，擾亂市場(chǎng)。我認(rèn)為，這才是眾多企業(yè)家心里揮之不去的不安和恐懼。
但同時(shí)，我們也看到在這個(gè)時(shí)代，強(qiáng)者恒強(qiáng)，真正在營(yíng)收和利潤(rùn)上持續(xù)跑贏行業(yè)的，還是那些大品牌。這些品牌具備足夠的消費(fèi)者心智優(yōu)勢(shì)以應(yīng)對(duì)模仿者的進(jìn)攻，具備足夠的溢價(jià)能力以應(yīng)對(duì)擾亂市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，更具備足夠的免疫力以應(yīng)對(duì)黑天鵝危機(jī)。
這次疫情催化了“馬太效應(yīng)”，加速了市場(chǎng)格局的變化。很多缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)，可能慢慢在危機(jī)中需要提前退出市場(chǎng)，這是必然現(xiàn)象。
新冠疫情加劇了整個(gè)市場(chǎng)的波動(dòng)，加劇了企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流的恐慌，同時(shí)，也會(huì)加劇整個(gè)市場(chǎng)品牌的聚集度。“被動(dòng)增長(zhǎng)”的風(fēng)沒有了，我們每一家企業(yè)、每一個(gè)人開始積極尋求“主動(dòng)增長(zhǎng)”。
大家被中國(guó)市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)推動(dòng)、不斷向前發(fā)展的十五年紅利期已經(jīng)結(jié)束了。未來(lái)十年，中國(guó)市場(chǎng)依舊會(huì)充滿機(jī)遇，但我們要依靠主動(dòng)成長(zhǎng)才能贏得增長(zhǎng)。
希望這次疫情讓大家停下來(lái)思考。“不要浪費(fèi)任何一場(chǎng)危機(jī)”，這場(chǎng)突如其來(lái)的疫情讓我們更加清醒，把我們的工作方式、生活方式、精神世界都做了一次根本性改變，讓企業(yè)的認(rèn)知回歸常識(shí)和本質(zhì)：什么是你擁有的，什么是你要的，什么是你可以放棄的，什么是你生意長(zhǎng)期發(fā)展的核心。
這個(gè)世界上沒有固定不變的完美，只有不斷朝著完美優(yōu)化。
2023年1月30日星期一于武漢大智無(wú)界·空中小鎮(zhèn)
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