做員工的績效考核，很多時候員工是反對的，員工是有抱怨的。很多公司績效考核做的是雞飛狗跳，為什么呢？
第一個，做績效考核，在考核當(dāng)中的目標(biāo)，基本上是屬于從上往下直接壓給員工的，心里面就不認(rèn)可。
第二個，就是給他打分的時候，他會覺得你給我的這個打分低于我自己給自己的打分，你這個是不客觀，不合理的，是有偏見的，所以員工認(rèn)為不公平。
第三個，認(rèn)為我的績效是很好的，結(jié)果你給到我的獎金，就這么一點點。所以他對這個績效是非常不滿意的。
很多員工他會覺得績效這件事情，就是在扣我的工資，他不會覺得這個績效是幫助我去成長，幫助我去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，讓自己成為更好的自己，他自己感受不到，到底應(yīng)該怎么做呢？其實在績效管理當(dāng)中有四個很大的循環(huán)。
第一個，績效目標(biāo)的設(shè)定。一定要讓員工，讓他自己給自己去制定一個目標(biāo)。他不是為你干，不是為公司干，而是為自己干。我這個月我為什么要做這些業(yè)績？我是為了自己的個人目標(biāo)。在這個過程當(dāng)中，有沒有充分的尊重員工的需求，讓他知道他現(xiàn)在所做的事情跟他自己的職業(yè)夢想之間有什么的關(guān)聯(lián)。所以在目標(biāo)這個環(huán)節(jié)，不是屬于自上而下的分解，而是跟員工一起溝通，引導(dǎo)和啟發(fā)。最后員工自己定下來的。我要做這個目標(biāo)，所以制定目標(biāo)的這個部分非常重要。
第二個，績效的執(zhí)行。在績效執(zhí)行的過程當(dāng)中，到底是在管控結(jié)果還是在管控過程。如果只是在管結(jié)果，那每天都會去問，業(yè)績怎么還沒有完成，三分之一的時間都過去了，怎么還沒有完成呢？怎么辦呢？看每天他的結(jié)果，但是卻沒有管控他的過程怎么樣，但是管過程就不會這樣，就會去看員工在今天當(dāng)中有幾個方面做的是不錯的。給他一個正向的正面的去肯定他，讓他以后在這個方面的行為會越做越好。發(fā)現(xiàn)員工在某一件事情上面做的不太好的時候，要把員工拉過來進行一個建設(shè)性的談話，而不是直接去打擊他，否定他的人品。就好比是一棵樹長歪了，你能夠及時的幫他去修正過來，一邊要給它澆水，給它施肥，偶爾的時候還得除除草，要糾正一下他的行為的偏差。所以這是一個很強的過程。管理員工做的好的，肯定他員工哪里做的不好的，要及時的給建設(shè)性的建議。而且知道在這個團隊的位置和水平是什么樣子的。
第三個，績效的評估。做績效評估的時候，因為有日常的這些反饋指導(dǎo)和幫助，所以到了評估這個環(huán)節(jié)的時候，是不會出現(xiàn)員工自評分這么高，給他的評分是這么低，就不會讓員工有驚訝。如果在評估這個環(huán)節(jié)，導(dǎo)致讓員工很驚訝，那就一定是過程管理實在是太差了，平時就沒有給員工一個正式或者是非正式的反饋，或者太少了。導(dǎo)致大家之間的這種認(rèn)知出現(xiàn)了大的偏差。這個是評估這個環(huán)節(jié)，所以過程管好，評估這個環(huán)節(jié)是一個很順的環(huán)節(jié)。
第四個，績效的面談。很多公司做面談是這樣的，就是告訴你說小張，你的績效分是B，就這樣告訴大家結(jié)果。那這種告知結(jié)果這個都不是反饋，這個是通知。什么是既要反饋？就是能夠給員工一個正式的全面的反饋，讓員工知道他成長了什么，他收獲到了什么，接下來他還需要在哪些地方做更好的成長，是以員工成長的角度去跟他做績效反饋的。然后在這一點上是非常的重要的。所以怎么樣通過績效面談讓員工成為更好的自己，就是這么一套組合拳。
這四個缺一不可。
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