有些企業(yè)的雇主有這么個想法，說公司多招幾個銷售，多養(yǎng)銷售，那么公司的業(yè)績就會做起來。如果銷售業(yè)績不好，雇主就會想，我們招的銷售可能不對，是不是公司的銷售考核制度有問題，是不是公司的管理有問題，并且良好的銷售循環(huán)是一個系統(tǒng)的問題。人固然重要，但是有時候是因為銷售的基礎沒有完成。如果銷售的基礎工作都沒有完成的話，那么再有能耐的員工來也做不出好的業(yè)績。
1、銷售基礎工作就包括第一產(chǎn)品是不是成熟，如果產(chǎn)品不成熟的話，就是問題比較多的產(chǎn)品。這個時候雖然會有一些小白鼠式的客戶購買我們的產(chǎn)品，但是因為產(chǎn)品不完善，還需要迭代問題頻發(fā)，所以產(chǎn)品競爭優(yōu)勢是很弱的。這個時候，公司一方面需要多做客戶，完成客戶的驗證，打造好產(chǎn)品服務結構或流程。另一方面需要加快產(chǎn)品研發(fā)。和迭代升級，不斷讓產(chǎn)品完善和成熟，在這個過程中，有的公司急于求成，在產(chǎn)品還不成熟，不完善的前提下，盲目擴大人員的規(guī)模，大量招聘銷售，強做業(yè)績，結果一定是打臉的。
2、就是公司還沒有找到好的產(chǎn)品交付模式，就開始擴張一個產(chǎn)品或服務。剛出來時一定是市場定位不明確的目標，客戶不確定的價格，隨意定的，沒有經(jīng)過大量的測試實戰(zhàn)的檢驗，如果在這個時候就開始銷售團隊的建設，那么失敗率實際是非常高的。
3、就是越有經(jīng)驗的銷售，越難撐起市場的前期探索。對于有經(jīng)驗的銷售來講，在產(chǎn)品做試點做測試的時候，他們是最不愿意加入的，因為這個時候打不出銷售業(yè)績，不確定性還很大，是摸石頭過河的階段。對有經(jīng)驗的銷售來講，他拿不到預期的收益和傭金，他是很難俯下身來來做這些前期工作的。
4、就是如果企業(yè)不具備管理銷售團隊的能力或者管理能力不足，銷售團隊越大，其實消耗會越大。企業(yè)面臨這樣的情況又要做銷售，那怎么辦呢？第一個方法就是老板要親自上自己干，自己親自干起來，老板一定要能夠自己走到一線去干這個事兒。第二個就是自己對接客戶，深入市場才能更好的了解實際情況，自己帶頭做驗證和測試，是*成本最高效的，不要指望通過招聘一個職業(yè)經(jīng)理人來這個事兒。第三就是模式找到后，客戶驗證完成了，再進行復制擴張。第四，在企業(yè)發(fā)展的過程中，建立健全人力資源管理模式和薪酬分配機制。所以企業(yè)在成長階段，尤其在前期在打造產(chǎn)品打造模式階段，雇主別想把希望寄托在通過招聘銷售人員來把業(yè)績做起來，這是不現(xiàn)實的啊。
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