為什么有了績效目標(biāo)，工作效率卻還是老樣子，是哪里出了問題，相信我很可能是您的目標(biāo)分解做錯了。通過對于數(shù)千家企業(yè)的觀察，我發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)的大部分管理者，包括HR都不知道績效目標(biāo)的分解是什么，認(rèn)為就是把上級的目標(biāo)直接分?jǐn)偨o下屬就完事兒了。比如銷售部門的總業(yè)績目標(biāo)是100萬，部門一共有十個銷售人員，每人分?jǐn)?shù)就完事了。這樣分解下來的目標(biāo)就能完成，能落地嗎？顯然不是。作為管理或者HR你一定要有一個清楚的認(rèn)知，員工之所以是員工還不能取代的目標(biāo)，很大程度就是因為他的能力是有限的。如果一個工作目標(biāo)時他并不清楚自己應(yīng)該做管理者才能實現(xiàn)目標(biāo)。
這種面對壓力時的迷茫感，不僅不會讓他提升效率，反而容易產(chǎn)生自我懷疑或破罐子破摔。所以我們對于目標(biāo)的分解，一定不能只是對上級目標(biāo)的分?jǐn)偂８匾氖前涯繕?biāo)要分解為具體的可執(zhí)行的任務(wù)和行為。比如，一名銷售員要實現(xiàn)10萬的業(yè)績，他應(yīng)該具體做些什么，需要掌握什么新的客戶溝通工具，需要開發(fā)哪些新的渠道，需要熟悉哪些產(chǎn)品知識，掌握什么銷售話術(shù)等等。但僅僅是明確任務(wù)和行為仍然不夠。我們還需要為這些任務(wù)和行為制定具體的執(zhí)行計劃，在什么時間節(jié)點做什么事情，要達到什么效果，如何進行檢查等等。同時，這份執(zhí)行計劃最好是領(lǐng)導(dǎo)與員工雙向溝通，共同認(rèn)可的結(jié)果。由此形成的目標(biāo)任務(wù)計劃三層次支撐體系，才算是真正完成了目標(biāo)的分解。
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