已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在開始實現(xiàn)績效管理，但見成效的企業(yè)其實并不多，很大程度上是因為認知不夠全面，存在錯誤的理解，那么績效管理普遍存在的誤區(qū)有哪些？
第一誤區(qū)，用未來的收益激勵當下的人才。這句話本身就是個偽命題，如果員工當下已經(jīng)是人才了，意味著就能夠創(chuàng)造價值，企業(yè)為何不用當下的收益去激勵他？未來的收益是激勵未來的人才的，如果員工當下不是人才，未來的收益從哪里來？收益都沒有，又如何去激勵？未來是未知的，未來收益的不確定性，注定了其激勵效果不會很明顯。
第二誤區(qū)，績效管理把它等同于目標管理，等同于績效考核，最后等同于獎罰?？冃Ч芾硎且粋€完整的閉環(huán)和循環(huán)，由績效計劃的制定，績效輔導的溝通、績效考核的評價和績效結果的運用等等環(huán)節(jié)構成，不能夠簡單粗暴的把目標管理理解為績效考核和獎罰。
第三誤區(qū)，在經(jīng)營業(yè)績不好的時候激勵。如果企業(yè)的經(jīng)營狀況都不好，員工是不會有多高的積極參與到激勵的，因為員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況最清楚，會考慮到企業(yè)是否具備兌現(xiàn)的能力。
第四誤區(qū)，認為股權激勵百事通。其實非上市或無上市計劃的企業(yè)慎用股權，激勵企業(yè)實行全員股權激勵機制，建設的成本很高，需要有很高的公信力，可以先把工作的重點放在薪酬體系和績效管理機制的建設上，不要執(zhí)迷于股權激勵，特別是制造型企業(yè)，尤其要注意。
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