在小公司當(dāng)中團隊領(lǐng)導(dǎo)要接受核心骨干員工能力的不完整，作為組織管理者要明白，個人能力不一定重要。但在有限的條件下如何通過員工能力的組合要團隊能力達到理想狀態(tài)，這是至關(guān)重要的，也是組織領(lǐng)導(dǎo)者水平所在。接下來帶你在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)如何通過能力組織減少團隊能力的短板，一起來吧。這是要做現(xiàn)有的團隊人員的一個盤點和評估，就是現(xiàn)在的這些人他到底具備哪些能力，在我這個業(yè)務(wù)鏈條這些工作類型里他能承擔(dān)什么工作。我們?nèi)プ鼋M隊，就做小的業(yè)務(wù)單元的組合，實際上就是三個臭皮匠頂一個諸葛亮嘛。就我的語言能力不行，但你行啊，但是我的技術(shù)很可以，對那這個銷售模型里如果是原來我一個人完成了，那提成呀什么考核都是考核我。
那這個時候你的那個經(jīng)營單元就變成兩個人了或者是三個人，那就這三個人去承擔(dān)考核和分這個考核的獎勵就行了嘛。那就是您說的每一個核心的大咖如果他能力不完整都給他去補充是嗎？是的，在小的團隊當(dāng)中用的是員工的長板，就是這個員工你能招他來你一定是看上他身上有亮點的，不然你不會要他的，但是在實戰(zhàn)當(dāng)中你會發(fā)現(xiàn)說有諸多的不滿意和不理想，那這個時候其實你作為一個就是組織管理者你就要想怎么樣把這些資源進行統(tǒng)籌讓他們協(xié)同起來達到一個相對比較理想的狀態(tài)。
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