卓越的首席執(zhí)行官會運(yùn)用他們的商業(yè)智慧來驗證他所考慮的某些想法和業(yè)務(wù)的邏輯以及他們所選擇的企業(yè)發(fā)展的方向。當(dāng)他考慮公司未來時，會重新思考公司的盈利、公司的客戶、公司的現(xiàn)金流以及營收和利潤的增長和投資收益。具體的講，假使這個企業(yè)有四條產(chǎn)品線的話，除了考慮現(xiàn)金的收入、利潤率、競爭環(huán)境、團(tuán)隊執(zhí)行力。還需要預(yù)測這個產(chǎn)品未來的發(fā)展，有一些產(chǎn)品今天在消耗公司，有可能未來是最賺錢的業(yè)務(wù)。就像一個水果販子一定要知道今天葡萄和蘋果哪個利潤更高，哪個賣的最好，這樣才可以隨時應(yīng)對變化的市場。因為市場的變量很多，有時候是客戶需求的變化，有時候是利潤的變化，有時候是產(chǎn)品和服務(wù)的變化，這些變量是每個企業(yè)的ceo都要去面對的。
*說過這樣一句話，說任何企業(yè)都有兩個也只有兩個基本功能，那就是營銷和創(chuàng)新。而作為ceo是掌舵企業(yè)發(fā)展方向的人，對于變量的關(guān)注就是他重中之重的工作。他要能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向的偏差，及時確認(rèn)方向的正確性。很多時候你去問一個ceo說咱們企業(yè)主要做哪些產(chǎn)品或服務(wù)，大多數(shù)的回答是這些我們都做，就像一個航空公司的ceo說我們既做客運(yùn)也做貨運(yùn)，這沒有毛病，但是從長期來講，什么業(yè)務(wù)都做的公司往往是什么都做不好的公司，很多時候這種什么都做的策略有可能在短期內(nèi)能夠提升收入和利潤，但長時間看，在面對精準(zhǔn)聚焦的企業(yè)的競爭時，什么都做的策略一定是錯的，會徹底的在競爭中失敗。
今天幾乎在任何行業(yè)和任何一個公司都能找到這種什么都做的思維，尤其是當(dāng)企業(yè)大力追求短期目標(biāo)的時候，這個問題更嚴(yán)重，無論我們把這種現(xiàn)象稱為品牌的延伸還是多元化發(fā)展，但最終造成的就是公司失去聚焦，而這個問題是所有ceo要做的抉擇，因為企業(yè)必須有增長的渴求，主動進(jìn)去確實給企業(yè)能帶來業(yè)績增長，但很多時候我們發(fā)現(xiàn)追求增長本身卻是嚴(yán)重的戰(zhàn)略失誤，它是眾多企業(yè)失去聚焦的主要的原因。好像我們整理衣柜一樣，一段時間后衣柜又亂成一團(tuán)，企業(yè)和衣柜沒什么區(qū)別，哪個企業(yè)的ceo需要定期去整理企業(yè)的定位和方向，不斷的失去聚焦，調(diào)整后再保持聚焦，很多ceo都放過使公司失去聚焦的戰(zhàn)略失誤，成功的公司在起步時往往高度聚焦，以一個產(chǎn)品、一個服務(wù)或者一個市場，久而久之公司會變得失去聚焦，涉足的市場越多，提供的產(chǎn)品或服務(wù)也越多，逐步的失去了方向、目標(biāo)和動機(jī)，公司的使命宣言也失去了意義。所以優(yōu)秀的ceo一直要讓自己的頭腦保持清醒，保持公司的聚焦，寧愿精通一樣，不要樣樣差勁。
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