新是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程。起源于拉丁語，它原意有三層含義，新是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程。起源于拉丁語，它原意有三層含義
第一，更新;
第二，創(chuàng)造新的東西;
第三，改變。創(chuàng)新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現(xiàn)形式，是推動民族進步和社會發(fā)展的不竭動力。
一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創(chuàng)新。創(chuàng)新在經(jīng)濟，商業(yè)，技術(shù)，社會學(xué)以及建筑學(xué)這些領(lǐng)域的研究中有著舉足輕重的分量。口語上，經(jīng)常用“創(chuàng)新”一詞表示改革的結(jié)果 。既然改革被視為經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力，促進創(chuàng)新的因素也被視為至關(guān)重要。
事實上，即使是在最艱難的經(jīng)濟環(huán)境下，創(chuàng)新也能夠取得成功。那些身處十字路口的創(chuàng)新型企業(yè)的步伐并沒有被阻擋，它們依然能顛覆當時所處的市場，并開創(chuàng)新的市場榮景
近年來，隨著金融巨頭紛紛轟然倒下，華爾街在顫抖，消費者和投資者都感到驚惶失措，每個人都在期待市場重新站穩(wěn)，但似乎又猶豫不決、不知所措，將創(chuàng)新打入冷宮的觀念正甚囂塵上。
沒有人確切地知道全球經(jīng)濟何時能夠走出當前的困境，最壞的時期或許已經(jīng)過去，或許還仍在持續(xù)。無論如何，許多企業(yè)都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。這是否意味著那些整裝待發(fā)的創(chuàng)新者應(yīng)該就此偃旗息鼓?抑或是偏安一隅，維持似乎是安全的經(jīng)營模式，直至當前的風(fēng)暴逐漸平息，而不再大膽創(chuàng)新?
有的企業(yè)可能會認為，隨著經(jīng)濟狀況的惡化，消費者將退而采取以穩(wěn)健為主的策略，對創(chuàng)新思想也會失去興趣。但市場研究公司尼爾森開展的縱向研究表明，情況并非如此。英國和美國的消費者均表達了他們購買創(chuàng)新產(chǎn)品的意愿。當下經(jīng)濟環(huán)境利于創(chuàng)新我們似乎的確面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)必須找到以小搏大的方法，它們必須在確保擁有未來的前提下，繼續(xù)向未來投資。所以，創(chuàng)業(yè)家必須在沒有充裕資本的情況下創(chuàng)造新的成長業(yè)務(wù)。創(chuàng)新的最大希望在于，當下的經(jīng)濟環(huán)境所造成的稀缺性實際上有利于創(chuàng)新。資源過剩實際上就是導(dǎo)致許多企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力的根本原因，因為過多的時間或金錢都會促使企業(yè)繼續(xù)長期遵循存在致命缺陷的戰(zhàn)略，或者制定過于復(fù)雜、超出消費者實際需求的解決方案。
另一方面，各種束縛也是推動創(chuàng)新的一大動力。以零售業(yè)為例，在過去的一百年里，零售業(yè)一直是重大商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉，例如沃爾瑪?shù)恼劭勰Ｊ健⒖扑雇锌说膫}儲會員店、Inditex集團的Zara快速時尚模式，以及亞馬遜的“先付現(xiàn)金再聯(lián)系供應(yīng)商”模式都引發(fā)了商業(yè)模式的重大變革。
為什么零售業(yè)會成為商業(yè)模式創(chuàng)新的樂土呢?其中的一個解釋是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很難對他們所銷售的產(chǎn)品的特點和性能進行革新。環(huán)境的限制也使創(chuàng)造性能夠在最需要它的地方發(fā)揮作用，從而創(chuàng)造出強勁的發(fā)展浪潮。同樣，為什么企業(yè)家如此熱衷于快速重復(fù)他們的戰(zhàn)略呢?因為他們別無選擇。如果他們不迅速地改弦更張，資金很快就會被消耗殆盡。艱難時世的種種束縛也能推動企業(yè)實施更為嚴格的限制條件，從而有利于激發(fā)其創(chuàng)造性。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫。貝索斯曾經(jīng)歷過網(wǎng)絡(luò)泡沫的頂峰時期和泡沫破滅后的低潮期。他認為，條件的限制反而有利于推動創(chuàng)新。當下，風(fēng)險資本的融資進程可能會很慢，但也許仍不是一件壞事。隨著風(fēng)險資本在過去10年的發(fā)展，許多風(fēng)險投資家已經(jīng)偏離了向小型創(chuàng)業(yè)公司提供創(chuàng)業(yè)資本的初衷。相反，他們競相為已被證明處在發(fā)展的后期階段，并且實際并不需要這些資金的企業(yè)提供融資;或者跟風(fēng)操作，一窩蜂地涌向試圖打入飽和市場的公司。
借風(fēng)險資本來大舉實施一個存在缺陷的理念，并不會使它成為一個完美的理念。為某項戰(zhàn)略投資了數(shù)千萬美元的企業(yè)，一旦不可避免地發(fā)現(xiàn)該項戰(zhàn)略雖然看上去很美，卻在進入市場后的實際操作中舉步維艱，那么就將很難再改弦易轍。博思艾倫咨詢公司的研究表明，企業(yè)的研發(fā)投資與企業(yè)績效之間并不存在什么聯(lián)系。
現(xiàn)在應(yīng)該是創(chuàng)新者直面銀根緊縮狀況的最佳時期。自上一次，也就是2001年經(jīng)濟出現(xiàn)衰退以來，創(chuàng)新領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，創(chuàng)新可以以更快速、更集約的方式進行。諸如預(yù)測市場、協(xié)同軟件、設(shè)計工具、虛擬焦點小組和低成本專家市場等工具都能夠大大加快創(chuàng)新進程。Facebook只用了5年便從學(xué)校宿舍走向了擁有數(shù)百萬會員的社區(qū)。
換一種經(jīng)營模式，當然創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是巨大的。20世紀八九十年代，企業(yè)可以通過集中完善運營的方式來獲取利潤。今天，大多數(shù)運作良好的企業(yè)精減開支的空間已經(jīng)不大。企業(yè)只剩下一個選擇：要么接受利潤下滑、企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險不斷加大的事實，要么采取另一種經(jīng)營模式。對大多數(shù)企業(yè)而言，它們面臨的挑戰(zhàn)絕不僅僅是不斷進行改善，或是將業(yè)務(wù)擴展到新市場，真正的挑戰(zhàn)來自再創(chuàng)造，或者說是變革。僅僅發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢還不足以應(yīng)對挑戰(zhàn)，企業(yè)必須顛覆已有的模式，創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。不斷地進行變革是大裂變時期唯一的生存之道，即便是在經(jīng)濟景氣時期，隨著競爭和行業(yè)整合的加劇，無所作為也不是一個好的選擇。不幸的是，殘酷的事實使大多數(shù)進行變革的努力均以慘敗告終。幾乎每位管理人員在開始變革之前都是心懷夢想、壯志凌云，但最后卻壯志未酬、敗走麥城。
2008年年底的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有接近80%的受訪者認識到有必要進行變革。大約2/3的受訪者表示曾為變革投入了一些資源，但只有12%的受訪者表示他們的變革活動進展良好。而且有80%的受訪者認為，即便不斷惡化的經(jīng)濟形勢限制了變革可用的資源，但當前的經(jīng)濟環(huán)境仍突出了進行變革的必要性。
IBM是一家經(jīng)常被提到的不斷進行變革的公司。IBM經(jīng)常進軍新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它最近一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型可追溯到20世紀80年代末和90年代初。當時美國經(jīng)濟正面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，IBM的許多核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域也面臨越來越大的競爭壓力。為此，IBM開始加速進軍商用服務(wù)領(lǐng)域。目前，IBM有60%的收入來源于服務(wù)領(lǐng)域，還推出了一種叫做新興商業(yè)機會的管理機制，以期打入新興市場。這一機制已經(jīng)在開放源代碼軟件、無線、生命科學(xué)和網(wǎng)格計算等領(lǐng)域為IBM創(chuàng)造了巨大的發(fā)展機遇。注意到其中的聯(lián)系了嗎?變革一般都源自進軍新市場和退出舊市場，而企業(yè)很少通過削減成本或提高經(jīng)營效率來進行變革。經(jīng)營效率是參與競爭的必要條件，世界級的運營商都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，但幾乎在所有情況下，經(jīng)營效率都不足以抵御裂變，并推動長期競爭優(yōu)勢的形成。這種模式還在繼續(xù)。作為小包裝商品市場的龍頭企業(yè)，寶潔在其170多年的發(fā)展歷程中不斷地推出新品牌，并不斷評估自己應(yīng)退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。進入21世紀之后，寶潔出售了旗下的日常消費品資產(chǎn)，例如烘焙油、花生醬和咖啡，并加大了對利潤率更高的保健和美容產(chǎn)品的投資力度。
必須知難而上，雖然推行創(chuàng)新從來都不是一項容易的工作，但今天的企業(yè)領(lǐng)袖在推行創(chuàng)新上所遭遇的困難卻要多于以往。動蕩的經(jīng)濟環(huán)境限制了預(yù)算增加，激烈的競爭也幾乎不容企業(yè)犯錯，缺乏耐心的股東也縮小了任何理智的管理人員承受風(fēng)險的空間。面對這些挑戰(zhàn)，追求成長的企業(yè)高管一方面需要將成本降至最低，同時還需要培育未來的成長業(yè)務(wù)，這幾乎是一項不可能完成的任務(wù)。因此，目前大多數(shù)企業(yè)都在努力應(yīng)對這些看上去彼此矛盾的挑戰(zhàn)。
祈禱經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)并不會給你帶來特別的好運，假裝情況沒有發(fā)生任何改變也不會給創(chuàng)新者帶來任何好處。毫無疑問，一些可能會改變行業(yè)面貌的企業(yè)在真正進入主流市場之前就會遭遇失敗，或者說擁有一個偉大創(chuàng)意的創(chuàng)業(yè)家需要歷經(jīng)很多波折才能獲得融資，但那些能以正確方式和心態(tài)應(yīng)對大裂變的企業(yè)仍然擁有巨大的機遇。形勢會變得越來越艱難，成功的門檻會變得越來越高，但市場仍然存在充裕的機會，只是機遇青睞那些知難而上的企業(yè)和個人。
應(yīng)該關(guān)閉哪些項目?是第一年的收入為22萬美元的項目，還是第一年的收入達2億美元的項目?如果你預(yù)見到規(guī)模更小的項目(例如谷歌)將改變整個世界，而規(guī)模更大的項目(例如香草可樂)最終將難以為繼，你會作何選擇?經(jīng)濟危機要求企業(yè)審慎地裁減投資組合，以釋放更多的稀缺資源。
當經(jīng)濟形勢惡化時，我們首先想到的是能削減哪方面的開支。也許我們不再需要為300個有線頻道付錢，也許我們可以將每周消費5杯拿鐵咖啡削減至每周兩杯。同樣，大裂變要求企業(yè)裁減某些項目以節(jié)約資源，并確保將剩余資源用在正確的地方。但具體來說，企業(yè)應(yīng)該對哪些項目說不呢?計劃關(guān)閉一些創(chuàng)新項目的企業(yè)必須對兩大類項目組合進行評估：實施當中的創(chuàng)新項目組合和現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合(品牌、產(chǎn)品系列、設(shè)備等)。審慎地裁減這些組合將有助于確保有限的資源流向有前景的創(chuàng)新項目。
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