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中國移動通訊（以下簡稱中國移動）于2000年5月16日正式掛牌成立，在國內(nèi)31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設立全資子公司，并在香港和紐約上市。以超強全網(wǎng)絡覆蓋能力使得用戶超九億。如此龐大的通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)需數(shù)萬計的基站得以實現(xiàn)“溝通無處不在”的承諾。支撐此系統(tǒng)所需設備及物料年采購金額逾百億元，中國移動通過精益思想下的“集中采購”策略得以實現(xiàn)此系統(tǒng)高效運作。 “集中采購”是同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團內(nèi)部的采購管理集中化，能夠為公司帶來五大優(yōu)勢：集中數(shù)量形成規(guī)模效應，談判籌碼更強大；避免內(nèi)部工作重復；規(guī)模運輸物流成本更低；供應商基數(shù)小，有助發(fā)展供應商關系形成供應基地；減少集團內(nèi)部的競爭和沖突。中國移動結合自身情況，對物料精細分類，將“集中采購“分集團級、省級、地區(qū)或縣市級的三級結構，從總公司角度講，也是”集中采購“與”分散采購“的靈活實踐。 集團采購 首先，集團采購對象主要針對集團公司少數(shù)品種用量大金額大的常規(guī)物料，如開關電源、饋線、蓄電池、光纜光纖、電力電纜等物料，由集團北京總部在全國范圍內(nèi)進行網(wǎng)絡招投標（中國移動有自己開發(fā)的電子采購平臺），中標供應商按集團計劃向中國移動在全國的五個物流樞紐（華北江蘇 華東天津 西北陜西 西南重慶 華南廣東）供貨，各供應商根據(jù)自身企業(yè)位置選擇供應區(qū)域。集團對各類常用物料設置*最高存量標準，一旦達到*存量（訂購點）供應商將補充到最高庫存量。每個物流樞紐（移動內(nèi)部稱大區(qū)）再根據(jù)輔射區(qū)需求計劃需求進行統(tǒng)一配送。此策略如同沃爾瑪?shù)摹拜椵S效應”。 其次，通過集中采購保證供應的同時減少了庫存，利用大數(shù)定律預測，提高了預測精度，如同國美、蘇寧的“集中庫存”策略。就如同您在國美電器買了一臺空調(diào)，不是現(xiàn)場拎回家，而是第二天由國美區(qū)域配送中心送到您家中。這不是國美簡單的一項送貨服務，更重要的是它通過庫存的集中來減少了預測的波動性，利用各門店需求誤差對沖，降低了庫存。 再次，中國移動對供應商送到的常規(guī)物料并不是實時結算，而是等到下級公司產(chǎn)生需求配送出去后才與供應商結算，猶如制造型企業(yè)的VMI（供應商管理庫存）制度，有所不同的是，存放場地由中國移動提供。一來源于中國移動采購量大的實力，二來對供應商來講，也可減少倉儲基礎設施建設投入。 最后，中國移動并不是對所有在集團采購物料都經(jīng)過大區(qū)物流中心。對廣東中興華為為主要供應商提供的無線主體設備、傳輸設備、電力設備等高價值設備，由分公司向總公司提出需求，集團向供應商集中采購，而物流運輸由供應商直接送抵需求地點。中國移動在物料的分類上非常精細，考慮到物流成本與庫存成本的均衡。 省級采購 省級采購活動對集團公司來講，屬于分散采購；對縣級市而言，又是集中采購。采購對象是基站輔助設備、辦公室、營業(yè)廳用辦公設備設施。如攝像頭、電腦、空調(diào)等。這類物料有用量大、標準化、價值居中、供應源充足等特性。由各縣市分公司向省采購中心報需求計劃，省采購中心跟蹤向供應商下達訂單，各需求單位負責訂單跟蹤，實行集中采購、分開收貨、集中付款模式，實現(xiàn)了科學的“采”“購”分開的采購流程。 通過省級集中采購在發(fā)揮集團集中采購優(yōu)勢的同時，還可以針對需求開發(fā)就近供應商，實現(xiàn)就近采購，降低物流成本；同時，減少內(nèi)部管理流程，提升了管理效率。 地市級采購 地市級采購對集團采購和省級采購而言，屬于分散采購。采購對象為所管轄范圍內(nèi)所需低價值，標準化物料，如辦公用品。該類物料價格透明，金額低，市場供應能力強，將采購權力下放是最好的做法。 “集中采購”策略在實踐中還在對集團資金的預算上、采購項目的委托上，業(yè)務具體操作上都為公司創(chuàng)造了效益，但它不是放之四海而皆準的策略，它也存在權力集中，流程繁瑣，受外圍因素影響，無效招投標之弊端。公司在采購決策時需針對實際情況權衡集中采購的層級、企業(yè)規(guī)模、市場供應源、物料特性、流程設計、權力分配等因素，做到該集中就集中，該分散就分散，讓采購真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。

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