大多數(shù)企業(yè)在設計員工指標時，特別追求指標的可量化性，并首先想到的是經(jīng)營類的、客戶類的、內(nèi)部流程類的一些指標。這種方式設置的指標，忽視了指標的多樣性，也忽視了為了達成這些結(jié)果所需要的技能和知識這些重要的因素，這也是很多企業(yè)的很多結(jié)果性指標未能取得滿意效果的一個重要原因。未能達成結(jié)果又通過簡單粗放的方式處理，從而形成惡性循環(huán)。想要解決這類問題，最好的方式就是針對個體，設置不同的成長性指標，并將其納入到KPI中進行評價
我本人在幫助企業(yè)設計指標體系的時候，是以KPI（關鍵績效指標）為基礎的績效管理體系，但很多企業(yè)的高層領導往往認為，所謂的KPI就是經(jīng)營類的能夠量化的指標。事實上，這個觀點是有問題的。我們先來理解什么是KPI。企業(yè)關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、過程、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。在這個定義中，提到了KPI是對流程中的關鍵參數(shù)進行提取的一個過程，也是戰(zhàn)略目標分解的一個過程。另一方面，我們需要思考，為了達成這些目標，我們需要具備的能力和知識是什么，這些是否會影響到關鍵業(yè)績的取得？顯而易見，從業(yè)績的輸出來看，這些行為對業(yè)績的達成也同樣會產(chǎn)生重要的影響，因而，這些過程中的行為也完全可以命名為KPI
下面就來說說，如何設置這類KPI，它們在整個指標體系中占據(jù)的比重如何，又該怎樣對這類指標進行評價等等
成長性指標占據(jù)的比重。管理者的KPI設置，一般會從三個維度進行思考，一是結(jié)果類的指標，另一是過程類的，還有一類就是個人成長類的。在設置指標的數(shù)量上，不宜過多，一般5到8個足夠。從權(quán)重的角度來看，無論過程多么重要，個體在過程中多么的努力，最終還是要看輸出的結(jié)果。這也是考核的一個基本原則，即以結(jié)果為導向。所以，在設置指標時，結(jié)果類的指標所占據(jù)的權(quán)重*，一般會達到70%以上；而另一方面，為了達成這個結(jié)果，需要考慮過程性的一些指標，也即是以結(jié)果為導向的關注過程的指標體系設計。但這類指標的權(quán)重不能過大，主要原因是要能體現(xiàn)結(jié)果導向的原則，因而這類指標占據(jù)20%左右的權(quán)重。最后是成長類的指標，這類指標不宜量化也需要考核過程中過多的成本，因而這類指標的權(quán)重還要更小，一般設置在10%-20%即可
如何設置這類指標。設置這類指標，需要結(jié)合本人在完成結(jié)果性以及過程性工作中所缺乏的知識和技能，要有針對性的進行設置，而不能千篇一律。舉例說明。通過一個制造型銷售規(guī)模5億左右，員工人數(shù)800多人的公司的營銷部經(jīng)理來具體講解如何設置成長性的指標
該部門經(jīng)理指標從幾個方面進行設置，一是有關結(jié)果性的，包括銷售額、回款、新客戶拓展，這三個指標占據(jù)了70%以上的權(quán)重，這些指標全部可量化；二是過程性指標，這些指標既有例行性的工作也有還未開始開展而需要做的一些基礎性的工作，包括市場作戰(zhàn)地圖的繪制以及關鍵客戶關系決策鏈、銷售項目跟蹤動態(tài)周報、市場銷售信息月報，這類指標占據(jù)了15%的權(quán)重。這類指標是動態(tài)的，需要在不同的周期根據(jù)個體管理規(guī)范度的不同而不同。如果已經(jīng)變成例行的工作，且這些例行的工作已經(jīng)做好，則可以不用設置；三是學習成長性指標，這類指標只是針對當期的個人的實際情況進行設置，包括：每季度一個專題活動，內(nèi)容包括但不限于營銷知識培訓、項目案例分享等；每月提交一篇營銷案例，至少兩篇自己親自寫；與集團銷售平臺的交流
成長性的指標一定是針對本人而設置的，需要綜合考慮該個體在完成結(jié)果性指標方面缺乏的知識和技能。如果能在事前就對該個體進行一次技能提升的計劃設定，例如一年一個臺階，三年一個大的目標設置，則就可將該目標分解成階段性的小目標，并在每一個考核周期中體現(xiàn)。上面提到的某公司的營銷經(jīng)理的成長性指標中，每一個都有針對性。“營銷知識培訓與項目案例交流”，針對的是該團隊成員的營銷理論知識很是薄弱，他們在和客戶進行交流過程中所表現(xiàn)出來的營銷知識的缺乏已經(jīng)影響了銷售結(jié)果的達成，因而需要提升這方面的知識。“營銷案例的編寫”，針對的是該公司之前的營銷沒有積累案例，以至于新員工過來都是在實踐中去摸索，不能為他們在進入市場之前就進行系統(tǒng)性的培訓。設置該指標的另一個目的，是該部門經(jīng)理平時很不愿意寫東西，很多很好的經(jīng)驗都停留在該經(jīng)理的頭腦中，通過設置該指標，能將過往的經(jīng)驗進行提煉并形成文本的方式，以利于知識和經(jīng)驗的傳承。“與集團平臺交流”，針對的是，可以借助集團的力量去拓展新的客戶。以前的考核主要是看結(jié)果，不關注過程和成長性。遇到聰明悟性高的，會主動的去集團尋找資源。這取決于每一個個體的不同，并不能形成一種例行的行為。通過將這類行為轉(zhuǎn)換成指標的設置，則可將這類能幫助取得業(yè)績的行為例行化，從而避免了主動與不主動的問題，即是無論你主動還是被動，現(xiàn)在轉(zhuǎn)換成了指標，就必須要去從事。通過這種方式，將之前靠自覺靠主動才會去做的工作，轉(zhuǎn)換成了一種必須主動去執(zhí)行的工作任務
如何評價成長性指標。這類指標的評價，成本往往比較大，且不容易做到客觀，質(zhì)量上也不一定能有保證。因而在進行這類指標設置時，需要注意幾個方面。一是高層重視，二是要盡可能將這類指標轉(zhuǎn)換成可衡量，三是逐漸的推進。例如，上述指標中的“與集團平臺進行交流”，可從幾個方面進行評價，一是交流的頻率，即考核周期內(nèi)交流的次數(shù)要求是多少次；二是交流的形式和內(nèi)容，正式的交流有匯報和座談，非正式的交流有吃飯和拜訪的閑聊等等，這些都應算作是交流的一部分；三是交流后需要留下痕跡，也即是要有記錄和心得體會。提交的記錄和心得體會，最好能事前設計模板，按照規(guī)定的模板填寫，這樣無論是正式交流還是非正式交流，都會圍繞著模板的要求進行。對這些工作事前說明清楚，在進行評價時，并以輸出的記錄和心得體會做為評價的基礎。評價時，按照等級進行，設置ABCD四個等級，每個等級對應相應的分數(shù)。也可直接給出分數(shù)。
設置成長性指標，需要堅持長期進行，且需要分階段分步驟，有針對性的根據(jù)不同個體所缺乏的知識和技能進行設置。秉承的原則是，需要什么就考核什么，缺什么就考核什么。這里所提到的需要什么以及缺什么，都是針對個體的結(jié)果性指標的達成所以需要的知識和技能而言。若能做到長期和堅持，則個體的知識和技能獲得穩(wěn)定的提升，結(jié)果性的指標也就越來越好，從而達到循環(huán)上升的目的
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