消費(fèi)是在不同的企業(yè)或行業(yè)中流水消費(fèi)的，消費(fèi)不是獨(dú)立的。所消費(fèi)的產(chǎn)業(yè)上下業(yè)務(wù)鏈之間有不同的控制能力，在這幾種行業(yè)中間設(shè)計(jì)一種信用工具降低客戶每次消費(fèi)的使用成本（如某酒商會(huì)員），還可以整合企業(yè)進(jìn)入經(jīng)銷商的控制體系，減少中間交易環(huán)節(jié)，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同樣做到盈利。
這種盈利模式，一般是具有相同消費(fèi)需求和能力的人，促使其在不同的服務(wù)項(xiàng)目或者服務(wù)平臺(tái)上消費(fèi)。此外，發(fā)起人或者參與者基本是在投入不變的情況下，收入增加。其建立的共同基礎(chǔ)便是不同業(yè)務(wù)之間存在一致的交換價(jià)值。
產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式，是指在原來業(yè)務(wù)陷入困境或者難以提升的時(shí)候，跳出原來的一般性思路，找到新的盈利點(diǎn)。通過把一些與經(jīng)營(yíng)范圍相關(guān)的業(yè)務(wù)拉到自己的經(jīng)營(yíng)流程中來，以結(jié)盟的方式達(dá)成客戶共享、資源共贏的目的。這種方式可以達(dá)到保值和增值的目的，結(jié)盟成員之間的利益協(xié)商與分配會(huì)一定程度上避免業(yè)務(wù)貶值！
值得注意的是，產(chǎn)業(yè)互動(dòng)區(qū)別于企業(yè)多元化發(fā)展路徑。兩者看似目的相同，但其過程卻是截然相反。企業(yè)多元化講究的是企業(yè)自主實(shí)質(zhì)控制或投資業(yè)務(wù)。產(chǎn)業(yè)互動(dòng)則是具有利益共享的其他企業(yè)或資源。
案例分享：臨沂順和酒行資源整合
1、神奇的“順和萬卡通”
有6年的歷史的順和酒行是山東酒行業(yè)第一家成功上市企業(yè)，在如今的行業(yè)環(huán)境下，敢于逆勢(shì)擴(kuò)張的酒類連鎖企業(yè)并不多，因?yàn)樗麄兇蠖嗝媾R著盈利模式的問題。在前幾年，這些酒類連鎖門店的作用更多地在于形象展示，利潤(rùn)主要來自看不見的團(tuán)購(gòu)。限制“三公消費(fèi)”的政策一落地，團(tuán)購(gòu)銷量便應(yīng)聲下跌。沒了團(tuán)購(gòu)，哪里去尋找銷量？
于是順和酒業(yè)董事長(zhǎng)馬龍剛開始尋找團(tuán)購(gòu)，商超、煙酒店、餐廳店等傳統(tǒng)渠道以外的資源。這些資源看似和酒行業(yè)關(guān)系不大，如健身會(huì)館、汽車4S店、*俱樂部等會(huì)員制的服務(wù)機(jī)構(gòu)。馬龍剛認(rèn)為，“這些正是我的目標(biāo)消費(fèi)群體聚集的地方。”，并將這些場(chǎng)所視為白酒目標(biāo)消費(fèi)群體的“生活圈”。
一次偶然的機(jī)會(huì)，馬龍剛發(fā)現(xiàn)可以通過資源交換的方式切入這個(gè)生活圈。當(dāng)時(shí)他受朋友邀請(qǐng)到一家健身會(huì)館打球，結(jié)識(shí)了會(huì)館的老板。得知這個(gè)會(huì)館只向會(huì)員開放后，他向這個(gè)老板提出一項(xiàng)誘人的建議：“我給你帶來100個(gè)新會(huì)員怎么樣？”
最終的結(jié)果是，健身會(huì)館給馬龍剛100張價(jià)值1000元的印上“順和酒行”的會(huì)員卡，并在健身會(huì)館提供場(chǎng)地作為順和酒行的形象展示柜臺(tái)；馬龍剛則給健身會(huì)館100箱價(jià)值1200元的酒水，供他們作為會(huì)員禮品或招待使用。
這次的合作讓馬龍剛嘗到了甜頭：健身會(huì)館的會(huì)員卡可以拿來回饋順和酒業(yè)行會(huì)員，館內(nèi)的展示柜還能帶動(dòng)一些酒水銷售。會(huì)館也得到實(shí)惠：100個(gè)新會(huì)員以及他們轉(zhuǎn)介紹來的朋友正好也都是會(huì)館的目標(biāo)人群，而用酒水作為禮品招攬其他新會(huì)員效果也不錯(cuò)。
用類似的方式，馬龍剛還植入汽車4S店的車友會(huì)活動(dòng)、房地產(chǎn)公司的客戶答謝會(huì)、*俱樂部……在一次次的地面活動(dòng)中，順和酒行獲得了與目標(biāo)消費(fèi)者直接交流溝通的機(jī)會(huì)，自己的會(huì)員數(shù)量也隨之增長(zhǎng)。
如果說生活圈是被其他酒商忽略的資源，“順和萬通卡”則是順和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用順和酒行母公司其他產(chǎn)業(yè)的資源，馬龍剛將萬通卡在臨沂落地的同時(shí)，掛上“順和”之名，并打通山東高速ETC支持功能，使“順和萬通卡”成為一張集店面支付、順和酒行會(huì)員及山東高速ETC功能于一身的多功能金融卡。
2、打造同城酒水配送
作為酒類連鎖的后起之秀，想要后來居上，順和酒行希望在變化中尋找突破之道。
在近一兩年白酒行業(yè)開始下行的趨勢(shì)中，馬龍剛認(rèn)為需求本身發(fā)生了一些變化：消費(fèi)者從以前的拼酒量，慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)橹刭|(zhì)不重量；同時(shí)，消費(fèi)者變得更加理性，希望性價(jià)比更高的產(chǎn)品，而不像以前一樣，“越貴越有面子”。
在山東，餐飲終端的酒水加價(jià)率通常高到100%，價(jià)格遠(yuǎn)高于超市和煙酒店；而且餐飲店大多謝絕自帶酒水。但是當(dāng)“面子”需求逐漸被理性消費(fèi)替代時(shí)，餐飲店不得不面臨更多的自帶酒水同時(shí)由于餐飲消費(fèi)也在下降，餐飲店拒絕自帶酒水時(shí)也不再底氣十足。
如此情況之下，馬龍剛想把酒送到餐飲店。馬龍剛在線上的“酒到家”網(wǎng)站以及電話客服接受顧客訂單，借助密集在城區(qū)的60家順和酒行進(jìn)行配送，承諾29分鐘之內(nèi)送酒到家，這個(gè)配送范圍包括餐飲店，也就是限時(shí)做同城酒水配送。
但萬事開頭難，很多餐飲店不接受這樣的做法，甚至抵制。很多餐飲店直接拒絕配送人員進(jìn)店。但馬龍剛卻始終堅(jiān)持。他認(rèn)準(zhǔn)三個(gè)方面：第一，凡事對(duì)消費(fèi)者有利的事情，我都會(huì)堅(jiān)持；第二，歷史的發(fā)展趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，你不做，別人也會(huì)來做；第三，你燒你的菜，我賣我的酒。到現(xiàn)在為止，1/3的餐飲店愿意配送進(jìn)店，1/3的仍然不合作，1/3的同意直接入駐他們的酒專柜。只有10%-20%的餐飲店依然不合作。于是順和酒行在做到同城配送的同時(shí)，順便還有機(jī)會(huì)進(jìn)駐一部分餐飲店，在店內(nèi)售賣平價(jià)酒水，將餐飲終端資源直接轉(zhuǎn)化為自己的零售終端。未來馬龍剛還有更大的計(jì)劃。他的下一步是“三進(jìn)”：“進(jìn)社區(qū)、進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進(jìn)超市”，滿足老百姓日常消費(fèi)的需求。
區(qū)域市場(chǎng)中事件的運(yùn)作是很多人忽略的。我們?cè)诋?dāng)?shù)兀?jīng)銷商團(tuán)隊(duì)一般都比較弱，以前經(jīng)銷商也基本上沒有市場(chǎng)部。順和酒行原來也沒有市場(chǎng)部的，后來勉勉強(qiáng)強(qiáng)組建了一個(gè)市場(chǎng)部也只有兩個(gè)人，但明顯是做不了事件這個(gè)事情的。但他用最簡(jiǎn)單的事件來做活動(dòng)：面向整個(gè)臨沂免費(fèi)培訓(xùn)新媒體營(yíng)銷。這是一個(gè)最簡(jiǎn)單的事件，因?yàn)檫@個(gè)事件不需要?jiǎng)幽X子也不需要整合太多的資源。這種培訓(xùn)現(xiàn)在已經(jīng)做了好幾屆了，第一屆的時(shí)候就來了300多個(gè)人，一坐坐一整天。經(jīng)過一整天的共同培訓(xùn)，再加上晚上的一頓飯，大家都成為朋友，弱關(guān)系就變成了強(qiáng)關(guān)系。
此外，順和酒行還通過體驗(yàn)把強(qiáng)關(guān)系變成自組織社區(qū)呢？
順和酒行在線下的體驗(yàn)中心做了很多工作，包括從組織旅游到開PARTY，到大家都很熟悉的品鑒會(huì)等等。而且結(jié)合了市工商聯(lián)的關(guān)系。在市級(jí)工商聯(lián)做了十幾場(chǎng)活動(dòng)，這十幾場(chǎng)活動(dòng)圍繞各種各樣的體驗(yàn)展開。通過這樣的活動(dòng)，又能結(jié)識(shí)更多的人，整合更多地資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利。
案例分享：酒店老板的整合之路
江蘇有一家主營(yíng)海鮮的酒店老板，酒店開業(yè)后不久，老板就認(rèn)為：應(yīng)該讓更多的人都來就餐。但隨著新酒店新鮮感的喪失,酒店客源減少，并且盈利下降非常厲害。怎么能夠讓更多人來就餐呢？很多人說應(yīng)該進(jìn)行服務(wù)整合,于是酒店就下大決心、花大力氣進(jìn)行服務(wù)整合。
酒店根據(jù)相關(guān)的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，即各種客戶（經(jīng)?？蛻?，家庭客戶，公司員工）都要求優(yōu)惠活動(dòng)，進(jìn)行了意見全部接受，開始改則。不過,結(jié)果大大出乎人們的意料：剛開始,人數(shù)和翻臺(tái)率有些許上升，但是這種情況沒有維持很久,來的人卻逐漸少了,整個(gè)酒店面臨著巨大虧損。
本來是為了盡量滿足消費(fèi)者的需求，增加客流量，增加盈利，結(jié)果現(xiàn)在酒店面臨尷尬境地,消費(fèi)者“得寸進(jìn)尺”,胃口越來越大。酒店又進(jìn)行了消費(fèi)者滿意度調(diào)查,結(jié)果,這次消費(fèi)者滿意度只有以前的一半了。最后，酒店老板不得不請(qǐng)專業(yè)人士幫忙。
專業(yè)人士告訴該酒店老板，任何整合的前提是整合者手中要有一個(gè)核心資源，也就是酒店拿什么來整合。服務(wù)行業(yè)的整合者，手中一定要有足夠的領(lǐng)袖人流量。而提高人流量的關(guān)鍵就是把事情往大里做，做到在一定區(qū)域內(nèi)成為一個(gè)事件或現(xiàn)象就可以。
這需要圍繞酒店研究與酒店有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈。這個(gè)價(jià)值鏈就象是一棵樹，從酒店的關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)袖人流，這是酒店的利潤(rùn)來源然后逐漸往外延伸,每一條分支分權(quán)都是一個(gè)生成過程，也就是所謂的“價(jià)值鏈規(guī)劃樹”。然后找出這些價(jià)值鏈上的關(guān)鍵點(diǎn)人。比如，要利用旅游公司的人，就搞定導(dǎo)游和線路的決策人員就可以了。企業(yè)可以把資源投在這些“人”身上,通過撬動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節(jié),從而撬動(dòng)整個(gè)環(huán)節(jié)上的人流。企業(yè)把所有有關(guān)的價(jià)值鏈識(shí)別出來，并進(jìn)行篩選，最終實(shí)現(xiàn)全面覆蓋。后來，該酒店老板通過上述做法，首先整合自身所擁有的社會(huì)資源，再到相關(guān)朋友以及資源中的其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)，酒店規(guī)模越做越大。
通過以上案例的分析，我們可以看出產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式成立時(shí)需要幾個(gè)前提條件。
第一：利益前提。不管是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如單一產(chǎn)業(yè)還是多產(chǎn)業(yè)集成，流程、規(guī)范、結(jié)盟成員條件要求、結(jié)盟后經(jīng)營(yíng)過程必須按規(guī)定給客戶的利益實(shí)質(zhì)、利益實(shí)現(xiàn)與利益再分配等等；
第二：過程協(xié)商。要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利，首先要給自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行定位，看看互動(dòng)的雙方或者多方能不能整合在一起，有沒有整合的可能性。其次，在整合之初，便要以文字或其他具有約束力的形式進(jìn)行相關(guān)約束，制定好游戲規(guī)則。在達(dá)成共同利益的道路之上，雙方或者多方必須協(xié)商確定統(tǒng)一的形象和關(guān)鍵訴求點(diǎn)，如何進(jìn)行統(tǒng)一宣傳。最后，便是利益的結(jié)算方式等。
第三：控制成本。產(chǎn)業(yè)互動(dòng)的成本包括風(fēng)險(xiǎn)成本和隱性成本，風(fēng)險(xiǎn)成本包含隱私、泄密等，隱形成本則包含提供的附加值。雙方必須在互動(dòng)之前做好規(guī)劃，最終確定利益分配。
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