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工業(yè)品企業(yè)，對培訓(xùn)的需求，熱度不減。年初、年中、年末的關(guān)鍵節(jié)點，都會邀請培訓(xùn)師“捧場”，打打氣、出出點子、教一些方法。工業(yè)品營銷教練葉敦明觀察到，這些培訓(xùn)多半為“應(yīng)景之作”，缺少必要的系統(tǒng)性。

情況有所變化！今年，接連有5家以上的工業(yè)品企業(yè)，希望能提供系統(tǒng)的營銷培訓(xùn)。“系統(tǒng)”這兩個字，該如何去理解呢？

第一，課程提供的方法與工具，要自成體系，且與企業(yè)實戰(zhàn)所需貼合；第二，調(diào)研、診斷、案例、授課、互動、課后行動，這些作業(yè)點要連貫起來，形成一個完成的培訓(xùn)價值流；第三，學習者，以及他們的主管，在培訓(xùn)的目標設(shè)定與效果評定上，要達成相對的一致。

那么，如何設(shè)計系統(tǒng)的營銷培訓(xùn)課程呢？得從企業(yè)的營銷診斷開始。

而營銷診斷，卻發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的中高管，與一線的銷售人員，對以下五個問題，看法極為不同。一家企業(yè)，用同一面鏡子去照，兩撥人卻照出了兩張截然不同的面孔。這值得我們反思，找出原因，并找出應(yīng)對的辦法。

好吧，先從這五個反差極大的問題著手，找出其內(nèi)在的原因。

1、戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品方面，到底上不上？

高層普遍認為有必要，而一線銷售人員則都不認為有必要。有一種可能，業(yè)務(wù)人員對現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還是較為滿意，他們覺得更多的經(jīng)歷，應(yīng)該用于新行業(yè)、新產(chǎn)品和新客戶的開發(fā)。

2、銷售團隊主動性，靠資源還是靠努力？

有6名管理人員一致認為：不給予足夠的資源、政策與支持，他們就很難完成既定目標；而一線銷售人員只有2名認同此觀點。

有一個先后的順序問題，在此引起了我們的注意：銷售人員對行業(yè)、區(qū)域、對手和客戶的情況，了解的較為詳細，策略與目標制定的較為精準，有生命的種子，落在資源的肥田里，長出好苗子、結(jié)出好果子的概率，大很多。

反之，再肥的田地（資源），也很難讓一顆“不愿意成長的種子”長大的。

3、銷售技能方面，反差為何如此大？

銷售人員都認為自己還可以，而大部分管理人員認為銷售團隊的能力薄弱。這里面有一個常見的反差：銷售人員覺得能力夠用就行，那些完不成的任務(wù)，以及搞不定的客戶，大多因為“客觀原因”。

與此相反，管理人員一路伴隨公司成長，在每個關(guān)鍵階段，除了抓機會之外，更多的是在敢于擔擔子、苦于練內(nèi)功，正是這些“主觀原因”，促成了朝暉過濾的行業(yè)領(lǐng)先局面。

4、時間分配的有效性方面

管理普遍認為銷售團隊的盲目性較強，開發(fā)、維護與策略思考，不能形成交叉的并行效應(yīng)；而一線銷售人員只有半數(shù)同意此觀點。

時間分配，若沒有詳細的時間安排、記錄和事后總結(jié)分析，就會有這樣的“認知盲區(qū)”：時間都用在刀刃上了，也壓根兒沒有什么時間可以去浪費的。

5、老員工的策略與新員工的方法

不少管理認為較為欠缺，而銷售人員無一例外都認為自己還可以。原因究竟在哪里呢？

一般來說，多年積累的策略，只有在“完全失效”時，老員工才會承認自己沒有及時更新策略思路，承認自己的視野不夠開闊、策略不夠精準、創(chuàng)新不夠有力。

而對于新員工來說，容易在方法上采取過強的“實用主義”：能抓到老鼠的貓就是好貓。成功了那么幾次的方法，可能會放大到大部分客戶身上，造成方法上的“守株待兔”。

反差如此之大的五個問題，怎樣應(yīng)對為好呢？

第一、中高管必須“下沉”到銷售實際中，那些“資本、成本、人本”的大賬本，必須轉(zhuǎn)化成“能銷、愿銷、營銷”的小賬本。

第二、銷售人員請轉(zhuǎn)身靠自己的內(nèi)在驅(qū)動力，把“自然銷售”升級為“自主銷售”。

第三、課程設(shè)計上，要有明顯的二分法：策略方向上，就高不就低；方法工具上，就低不就高。