短短數(shù)年間，銷售環(huán)境就已發(fā)生了翻天覆地的變化。新興技術(shù)、嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，還有買家所面臨的空前的時(shí)間和成本壓力，所有這些都意味著銷售人員以往的制勝法寶如今已不再奏效。事實(shí)上，尚未大刀闊FU地變革業(yè)務(wù)模式的銷售團(tuán)隊(duì)將會(huì)發(fā)現(xiàn)其客戶群在萎縮，利潤(rùn)在下降，銷售成本在增加，同時(shí)銷售周期在拉長(zhǎng)。
在買賣環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨變的情況下，僅僅憑借簡(jiǎn)單的銷售培訓(xùn)，調(diào)整薪酬方案或者安裝一套新的CRM 系統(tǒng)遠(yuǎn)不足以解決所有問(wèn)題。為了適應(yīng)新的環(huán)境，各公司應(yīng)該做的是全面改革。但是不幸的是，許多銷售總監(jiān)對(duì)這樣的變革所需投入的時(shí)間和資金感到畏懼。如果實(shí)施得好的話，這樣的變革可能需要兩到三年的時(shí)間才可完成。但是變革成功后，公司將擁有一個(gè)效率和士氣更高的銷售團(tuán)隊(duì)，銷售成本更低，銷售額更高。
企業(yè)如何才能知道自己更需要一次全面轉(zhuǎn)型，而不是諸如銷售培訓(xùn)這樣的小規(guī)模解決方案？方法就是問(wèn)問(wèn)你自己，在組織的內(nèi)部或者外部是否出現(xiàn)了什么重大變化，足以對(duì)你的銷售內(nèi)容及方式或者客戶的購(gòu)買方式造成影響？如果答案是肯定的，那么也許現(xiàn)在正是進(jìn)行全面整改的時(shí)候了。
Alexander Group 是一家專門在銷售戰(zhàn)略及實(shí)施上提供服務(wù)的管理咨詢公司，其副總裁維諾格拉多夫(Paul Vinogradov) 表示，有幾種變化會(huì)使得改革計(jì)劃成為必要。這些變動(dòng)包括公司從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)為銷售解決方案，從銷售單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)為銷售多種產(chǎn)品，或從面向單一客戶群進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)為面向多個(gè)客戶細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行銷售。進(jìn)行銷售變革的外部誘因則包括核心產(chǎn)品的銷售趨于飽和，核心產(chǎn)品的技術(shù)已被淘汰，或出現(xiàn)了重大經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化。“在過(guò)去兩三年間，我們所遭遇的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化可謂是史無(wú)前例的，”維諾格拉多夫說(shuō)道，“其結(jié)果是各公司不得不為此進(jìn)行大規(guī)模重整。”
從客戶開始
如果你公司即將進(jìn)行大規(guī)模重整，那么首先應(yīng)當(dāng)尋求對(duì)客戶的更深入了解。銷售轉(zhuǎn)型和支持專家萊維特(Lee Levitt) 在其題為《關(guān)于銷售的幾點(diǎn)思考》(Thoughts on Selling) 的博文中稱，銷售轉(zhuǎn)型計(jì)劃應(yīng)從評(píng)估*客戶的需求開始。“如果你以改善客戶關(guān)系為目的進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)型，并且切實(shí)完成了成功轉(zhuǎn)型所需的轉(zhuǎn)變，”他寫道，“那么企業(yè)獲得的將是更高的盈利額，更長(zhǎng)久且獲利更豐厚的客戶關(guān)系，更高的營(yíng)收和利潤(rùn)，以及更高的員工滿意度。”
這都是常識(shí)。尚未完全了解銷售對(duì)象之前就匆忙轉(zhuǎn)變銷售模式，就好比踏上旅程卻茫然不知目的地何在。在耗費(fèi)大量時(shí)間和金錢之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)事情沒(méi)有任何進(jìn)展。
銷售業(yè)績(jī)咨詢公司Market-Partners 的CEO 劉易斯(Martyn Lewis) 表示，所有轉(zhuǎn)型計(jì)劃都包含八大要素( 參見附欄“成功轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟”)，第一步要求公司了解購(gòu)買過(guò)程，包括是什么促使顧客進(jìn)行購(gòu)買、涉及到哪些人、是什么流程、客戶想要什么以及他們?nèi)绾巫鰶Q定。“要想設(shè)計(jì)理想的銷售方式就不能不深入了解上述具體因素，”劉易斯說(shuō)道，“和我打交道的客戶常常說(shuō)‘銷售人員應(yīng)該開展高層銷售’，但這應(yīng)視客戶的購(gòu)買方式而定。”
萊維特還表示，除了要了解客戶的購(gòu)買方式之外，以下問(wèn)題也是企業(yè)在做客戶評(píng)估時(shí)需要考慮的：我們?yōu)榭蛻籼峁┝四男﹥r(jià)值？還有哪些組織存在類似需求？我們應(yīng)當(dāng)如何轉(zhuǎn)變與客戶的互動(dòng)方式以創(chuàng)造和傳遞更多價(jià)值？我們的組織內(nèi)部還應(yīng)進(jìn)行哪些轉(zhuǎn)變以確保一致性？
一旦你對(duì)客戶進(jìn)行了透徹的研究，包括細(xì)分市場(chǎng)和定位分析，接下來(lái)就應(yīng)認(rèn)真考慮對(duì)這些客戶進(jìn)行有效銷售需要什么樣的技能。在轉(zhuǎn)型計(jì)劃的初期，組織“需要對(duì)轉(zhuǎn)變銷售方向所需的技能有充分的認(rèn)識(shí)，”人力資源顧問(wèn)公司Advantage Performance Group 銷售轉(zhuǎn)型實(shí)踐部門的合伙人莫勒-埃里克森(Leisa Mohler-Erickson) 說(shuō)道。該部門的主要業(yè)務(wù)是幫助各銷售組織實(shí)施市場(chǎng)戰(zhàn)略。
“你是否把正確的人安排到了正確的職位上？他們是否擁有與其角色和職責(zé)相襯的素質(zhì)？你的銷售經(jīng)理是否擁有正確的技能，還是說(shuō)他/ 她本質(zhì)上還只是個(gè)銷售員，不過(guò)是被冠以經(jīng)理頭銜而已？如果你不按正確的方式努力，就不會(huì)得到你想要的結(jié)果。”
莫勒-埃里克森表示，變革會(huì)讓那些不稱職的銷售人員被暴露出來(lái)。有時(shí)，人們能夠?qū)崿F(xiàn)跨越使自己勝任新的角色；有時(shí)人們卻因?yàn)椴幌矚g改變而選擇離開。但其他時(shí)候，則需要由負(fù)責(zé)人將那些不稱職的人調(diào)離。
在2010 年的一本名為《*銷售面對(duì)恒常變動(dòng)的市場(chǎng)》(A-Game SellingIn a Forever Changed Market) 的白皮書中，莫勒-埃里克森提到，當(dāng)她向經(jīng)理人們問(wèn)起他們的銷售團(tuán)隊(duì)過(guò)去三年間是否有所改變時(shí)，她得到的答復(fù)一般都是“不”。“我們所聽到的都是大多數(shù)銷售團(tuán)隊(duì)的技能相對(duì)并沒(méi)有什么改變，但同時(shí)市場(chǎng)和消費(fèi)者卻是不斷地在改變，”她說(shuō)。
這樣做的結(jié)果就是企業(yè)必將面臨災(zāi)難。“即使與三四年前相比，如今買方對(duì)賣方的要求也已大不相同，”她說(shuō)，“‘問(wèn)對(duì)問(wèn)題’之類的建議現(xiàn)在已難以切中要害。客戶要求銷售人員對(duì)他們的業(yè)務(wù)和背景給予高度關(guān)注，所以你必須準(zhǔn)確地知道銷售人員需要具備什么樣的技巧才可能滿足此類客戶需求。”
具備必需的領(lǐng)導(dǎo)膽識(shí)
Alexander Group 的維諾格拉多夫表示，在有意通過(guò)變革以提升業(yè)績(jī)的組織中，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)常有三分之一的人完全具備能力實(shí)施新的流程，有三分之一的人經(jīng)過(guò)培訓(xùn)之后便可以勝任，最后三分之一則無(wú)法獲得所需的技能，他們需要被調(diào)離到其他的崗位上。“對(duì)于那些與團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系很好的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)十分殘酷、痛苦的過(guò)程，”他說(shuō)道。
換句話說(shuō)，企業(yè)不應(yīng)被轉(zhuǎn)型期間的技術(shù)層面所淹沒(méi)，而忽略情緒和感覺方面。有的經(jīng)理人可能不擅長(zhǎng)處理有關(guān)士氣的問(wèn)題，因?yàn)樗蝗菀妆涣炕?，但其?shí)這里面還是有一些明顯的跡象可尋。“士氣高漲的銷售團(tuán)隊(duì)會(huì)滿懷激情地接受公司的方針、計(jì)劃和政策，”特雷斯說(shuō)，“團(tuán)隊(duì)成員會(huì)對(duì)任務(wù)做出快速反應(yīng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的使命充滿熱情，并渴望獲得新知識(shí)，”這些都是成功轉(zhuǎn)型所必需的基本因素。士氣高昂還表現(xiàn)在提前上班，在會(huì)議中精神集中，工作努力和延長(zhǎng)工作時(shí)間等。
保持高昂的士氣應(yīng)從建立信任開始。需要讓銷售人員知道他們可以信任公司，他們也需要知道管理層關(guān)心他們，知道整個(gè)變革過(guò)程和他們切身相關(guān)，離不開他們的全心投入，他們也需要參與定期的溝通，以了解正在發(fā)生哪些變革以及這些變革會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生的影響。當(dāng)信任成為公司文化的一部分，銷售代表會(huì)感覺自己是在與團(tuán)隊(duì)一起邁向成功這一點(diǎn)能極大地提升團(tuán)隊(duì)的士氣。
誠(chéng)然，保持士氣并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成轉(zhuǎn)型所需的所有步驟看起來(lái)不是易事。“組織可能會(huì)回避這樣的難題，僅僅為取得某一方面的明顯收效而做出努力，”Market-Partners 的劉易斯總結(jié)說(shuō)。這種注重短期收效的做法充其量只能帶來(lái)失望，更為嚴(yán)重的后果則是浪費(fèi)資源、打擊士氣以及在銷售團(tuán)隊(duì)中引發(fā)“動(dòng)蕩”。只有當(dāng)公司把銷售改革視為全面的變革計(jì)劃，且由富有遠(yuǎn)見的出色領(lǐng)導(dǎo)者推行時(shí)，它才能最終為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)和成功。
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