如何做好預算
全面預算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。
它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標”。
我國，早在2000年9月國家最高行政主管部門(前經貿委)就下發(fā)《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的基本規(guī)范》明確要求，國有大中型企業(yè)要在企業(yè)內部推行全面預算管理制度，在此后的幾年期間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內容，國資委主任李榮融在不同的場合的談話中也一再強調加強央企與國有大中型推行企業(yè)全面管理的重要性。
但在實際推行中，全面預算管理的實際執(zhí)行效果卻并不理想，出現(xiàn)了許多問題，其原因有很多，其中主要有以下幾點應注意：
如何做好預算一、觀念落后、認識誤區(qū)導致全面預算執(zhí)行效果不佳：
1、我國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計劃經濟的影子，尤其是一些國有企業(yè)的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為那不過是一種數(shù)字游戲，許多的指標就如同以前的計劃任務一樣。不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不具有實際的指導意義，從而在執(zhí)行預算的過程消積應付，導致全面預算的執(zhí)行不利。
而實際上，經濟經濟全球化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產規(guī)模上、企業(yè)的銷售額上做大做強，而且要從企業(yè)的內部管理制度上形成一種體系，以企業(yè)有限的資源來應對企業(yè)發(fā)展對資源需求的無限性，而全面預算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化的管理手段。
要接受這種現(xiàn)代化的管理模式，首先要更新觀念，因為企業(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來完成，人員的素質的提高是必需要做的，無論企業(yè)是通過企業(yè)內部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業(yè)規(guī)模做大以后再去考慮這樣的問題，那么顯然企業(yè)是不具有持續(xù)競爭能力的，充其也只能是做大而終究做不強。
2、認識上有誤區(qū)，認為全面預算只不過是企業(yè)財務部門的事，與其他崗位的人員無關。對于有些完不成的指標，不去查找完不成的真正原因，而認為是財務部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務人員與自己過不去。其實，財務部門在企業(yè)的整個預算體系也只不過是的一個全面預算的服務性部門。企業(yè)的全面預算工作需要由專門的機構來做，一般由董事、總經理、一個或多個副總經理、戰(zhàn)略經營單位負責人、財務總監(jiān)等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的大小取決于企業(yè)規(guī)模、預算所涉及的人數(shù)、預算過程中內部單位的參與程度及總經理的管理風格等。預算機構根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，考慮企業(yè)內外的多種因素，結合企業(yè)擁有的資源，通過適度的分權、放權，將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每一個部門和每一崗位。其中會涉及許多財務指標和非財務指標，這些指標資料的來源和下達涉及企業(yè)的各個部門，需要各個部門的配合。指標下達以后，需要各部門通力合作，才能完成企業(yè)的總體預算目標。“全面預算”關鍵在于“全面”二字，它包括企業(yè)全方位、全員、全環(huán)節(jié)的控制與執(zhí)行。任何一個環(huán)節(jié)的懈怠、任何一個員工的懈怠都會影響企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。所以要求每一位員工具有高度的責任感。一個成功的預算通常會成為預算執(zhí)行人的個人預算，當員工認同預算，他們就會為預算目標努力，如果員工將預算視為一種幫助他們提高的工作業(yè)績的計劃和協(xié)調手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個預算成功的可能性就很大。當預算被看作是管理者的一種懲治工具時，它就不可能為企業(yè)帶來預期的收益的。
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